最近幾年，中國企業的人才培養實踐出現了熱鬧的“企業大學現象”。在對傳統培訓中心進行了痛快淋漓的批判后，專家們建議，把傳統的培訓中心升級為企業大學，是解決企業人才培訓問題的不二法門。 不同的企業大學定位有所不同，但在描述自己的核心功能時，幾乎所有的企業大學都把人才培養作為關鍵的一項。專業的培訓人士摩拳擦掌，走出傳統的“培訓課程中介”的角色，充分吸收各種先進理念和工具，各種培訓班開展的是如火如荼。 各家公司的培訓負責人以“培養人才”為己任，挖空心思琢磨如何設計系統的、戰略導向的培訓項目。對于企業的人才培養，專業的培訓人士似乎責無旁貸，因為他們掌握著專業的知識，更有責任區創造一個能夠讓員工快速發展和成長的學習環境。 很多新的概念，如混合式學習、行動學習等，也被應用到項目當中。在各種分享實踐的研討會上，專業人士往往憑借從西方舶來的時髦工具和方法來吸引眼球，而聽眾也更崇拜這些站在理論前沿、引領實踐潮流的“潮人”。 從某些方面我們了解到很多優秀的跨國公司以培訓體系嚴密、課程眾多、效果卓著而聞名，但也有很多同樣優秀的跨國公司在培訓方面沒有想象中的那么完善。 培養員工是誰的責任？ 經過多年的實踐總結，學術界和企業界在員工管理問題上達成了共識：從根本上來看，員工管理的責任在于直線經理，而非人力資源部門。在員工發展方面同樣如此，員工的發展和成長過程中，90%的責任在于直接主管。 員工發展的第一責任人非員工本人。我見識到很多的優秀的企業，在新員工入職公司的第一天培訓中就非常明確的告訴他/她：本公司員工對自己的職業生涯負責，公司只是負責提供機會。 由于員工更多是在工作實踐當中學習和成長，因此其中的關鍵就在于直接主管。如果培訓負責人不能夠認識到這一點，而只是僅僅希望憑借自己的專業努力來推動員工的進步，那可以說就是走入到了一個認識中的誤區。