近期，在為一家上市公司的中基層管理者進行系列性培訓。在前期的培訓調研中發(fā)現，團隊管理中問題總是不斷發(fā)生，但始終無法從根本都以改變。終究其原因，發(fā)現管理問題的出現后總是相互指責團隊其他成員造成的。因此，在培訓中我將解決問題的觀念進行了重新的梳理和定位。 幾乎所有的問題都是人所導致的。在“問題的解決者”和“問題的制造者”這兩個角色中，團隊成員都會將自己看作是問題的解決者。每個人都會認為自己是在解決問題，而問題則是別人制造的。大家對問題的制造者都會有不同程度的意見和不滿意。 既然所有人對導致問題的人都有意見，為什么還是不斷有人制造問題呢？這是一個事實上的：制造問題的人恰恰就是對問題制造者有意見的一員，一方面抱怨別人制造了問題，另一方面自己卻在制造讓別人抱怨的問題。 這里面有一個盲區(qū)，那就是很少有人意識到自己就是問題的制造者。更不會有人主動承認“我就是問題”。 “我就是問題”的一種形式，是成員在解決問題的過程中，不知不覺地讓自己成為了問題的一部分。只有少數自省能力強的成員會意識到自己已經成為問題的一部分，大部分人在解決問題的過程中，不斷鞏固自己造就的那部分問題，自身卻毫無覺察。 “我就是問題”的另一種形式是以解決問題的名義，把自己變成了無法繞開的新問題。要解決舊的問題，必須先解決“我就是問題”這個隱藏的問題，否則根本沒有辦法解決舊問題。 這種形式在組織中常常發(fā)生。部門之間良好協作可以減少溝通成本，有助于提高組織的執(zhí)行力。可是，當其中一個部門的負責人對協作部門有偏見和看法時，他會人為地設置障礙，他的不合作態(tài)度已經將他變成解決過程中的新問題。如果這個新問題不解決，任何方案上的協作都會不順暢。