當眾多世界500強的CEO們在強調“現在是戰略制勝時代”的時候，我們的企業家也在摩拳擦掌、躍躍欲試，準備向更多的人傳遞自己的戰略設想了，從質量級的柳傳志、李東生等紛紛走到前臺，參與各種論壇互動，到眾多中小企業的廣宣策略中不斷體現自身企業的目標等，不一而足，甚至當你在某個胡同里買茶雞蛋時，老婆婆一邊找你零錢，一邊還輕輕的告訴你“因為在這個胡同賣蛋的不多，又經常有上班族打此經過，所以決定在此設點”等等。似乎戰略及戰略管理已經婦孺皆知了。這當然是好事，至少表明我們的企業家思想上已經和世界接軌了。
但事實又如何呢？
透過市場行為，我們看到更多的是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的短視行為，體現在營銷領域，更多的則是價格戰的此起彼伏---比如家電企業，除了格蘭仕堅持“成本領先”戰略而發動降價策略外，其他的幾乎都是被動的降價，三板斧的輪番上演，結果是這個行業的利潤急劇下降，導致各企業產品研發力度不夠，產品（功能）更替周期拉長，當國外品牌推出高端產品時，我們整個行業利潤的大部分被他們拿走也就自然而然了。
我們的企業家為什么會這么明顯的“言行不一致”呢？究其原因，更多的是對“戰略管理”的理解模糊。
其實，戰略是一種方向，一種思路，準確的講，是一種系統的思路，所以，我們的戰略管理就應該從長遠的角度去認識、理解、解決企業問題，并持續貫穿整個企業過程，而不是只強調階段性的戰略規劃、戰略目標等，因此，戰略管理更應該體現為一種管理思想，它要求我們的企業家首先必須有從戰略意義上管理企業的意識，然后才是戰略性的戰略支持---制定戰略規劃、有效實施等，因此，我們會發現，許多企業在創業初期其實是沒有戰略規劃的，當然也就談不上“戰略管理”了，可他們仍然獲得快速、良性發展，因為他們有戰略管理的思想，比如初期的聯想，柳傳志首先解決的是“搭班子”問題，然后才是“定戰略、帶隊伍”。
所以，戰略管理首先是一種思想，其次才是技能。
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