問題1：

    領導多，任務重，領導意見還不不統一，怎么辦？
薛老師意見：

    這個問題有兩種情況，第一種，不同的任務有不同的領導分管，表現出來的狀態是任務重，完成有困難；第二種，同樣的一個任務有多個領導插手，意見不一致，不知道聽誰的，完成有困難。

    對于第一種情況，多個不同領導分管不同事務，要求同一部門或責任人完成不同任務，這是企業或組織管理的常見現象，因為資源是有限的，必須讓資源充分地發揮價值，所以多人來找你；而完成一個大目標也是由若干小目標的總和決定的，任何小目標的失敗都可能導致大目標的失敗，所以每個分管領導所布置的小目標的成功，都是大目標成功的必要條件。你必須接受這個現實。你唯一能做的是：

（1）做好計劃，管好自己的時間和精力，分出輕重緩急，抓大放小，做最有價值的事情；

（2）做好授權和激勵、檢查，發揮團隊成員的力量，讓你的團隊成員協助你完成工作；

（3）發現把事情做好的規律和方法，提高效率。

    對于第二種情況，只有重大事項，才會出現多位領導共同參與的情景，你能做的是收集不同信息，跟多方進行溝通，匯總各方要求，拿出自己的判斷，推動各位領導共同協商，或在會議桌上敲定，或在文件方案上簽名，爭取有一個大家共同認可的執行意見。

問題2： 

    門店的某個事情已經和相關領導溝通多次，提出了具體的想法和要求，領導只說知道了，但就是不辦，也不說什么原因，門店的工作因此受到很多影響，請問怎么做？
薛老師意見：

（1）溝通不要停留在口頭上，可以把你的問題、想法整理成文字。解決什么問題、不解決這個問題會有什么后果、用什么辦法解決問題、為什么用這個方法解決、希望什么時間什么條件下解決、這樣的解決方法會耗用公司什么資源、解決這個問題后會給公司帶來什么好處和影響，等等，你把所有事情想清楚，寫成報告，我想領導一定會給你一個明確的態度。要相信文字的力量。你給領導一個慎重的態度，領導也會還你一個慎重的態度。

（2）如果領導對你的報告不置可否，或者不同意你的意見，而你依然認為自己是有道理的，你可大膽地向上一級反映，直到問題解決或者你放棄意見。

問題3： 

    你講激勵要及時，但我們門店業務人員把業績做成以后，業績獎金的發放往往要延遲相當一段時間（有的要一兩個月），業務人員的熱情早就成冰凍了，怎么辦？

薛老師意見：

（1）小公司的優勢是效率高，兌現能夠立竿見影；大公司的優勢是穩健，不會有太多的隨意性。匯銀作為上市公司，管理的規范化操作決定了必須有嚴格、甚至繁瑣的財務制度和流程，這是組織成長后的必然狀態，所有團隊成員必須適應

這樣的游戲規則。（當然，管理人員提高效率，也是他們分內的事情，不能以此為借口養成官僚習氣。）

（2）在業績做出和獎金兌現的中間階段，我們作為團隊負責人，還是有很多可操作的空間和手段，比如晨會上立即表揚和肯定，比如及時召開經驗分享會，讓當事人在大家的掌聲和羨慕聲中回顧自己的付出，比如把當事人的照片和業績，以最快的速度張貼上我們矚目的英雄墻，比如好人好事以文件通報的形式公告于                        公司同事，等等，運用精神激勵的方式表達我們這個團隊對當事人的認可。

    說到底，物質激勵很重要，但不是激勵的唯一手段。作為中層管理者、團隊負責人，要把精神激勵運用到極致。兩種激勵手段，都是為了表達對好人好事的認可與肯定。

問題4： 

    公司成立營銷突擊隊，門店的任務本來就千頭萬緒，像幾座大山壓在我們頭上喘不過氣來，營銷突擊隊又突然插進來，不斷地打電話來，要求我們做這個、做那個，煩不煩？

薛老師意見：

（1）這年頭，干啥都不輕松，有的公務員因為工作壓力大還自殺呢，何況咱們地道的市場經濟企業。我們生來就不是豪門，沒有輕松悠閑的命，壓力是與生俱來的，牢騷怪話改變不了我們的生活，只有面對現實。因為我們要對得起自己、對得起家庭、對得起身邊的人。除非你逃避。

（2）要看到機會。要求你做這個、做那個，你很辛苦，我很能理解你，但付出總有回報，首先是金錢、物質上的回報，你觀察一下公司的同事，那些工資獎金、收入拿得高的人，一定是做事情做得多的人。如果有任務下來，你的第一想法應該是“又可以拿錢了”。

（3）人的本性是懶惰的，但如果你積極應對，積極想辦法、找規律，辦法總比困難多，能力上來了，困難就不是困難了。

    一句話，看看那些工資高的人是怎么干的。牢騷怨言會毀人。

問題5：

     大區每周下達銷售任務，對于未完成的員工要懲罰，罰款、停止休息等，大區老總做“好人”，讓門店店長做“惡人”，門店店長和員工天天在一起，感情都是不錯的，做這樣“惡人”太痛苦，怎么辦？

薛老師意見：

（1）獎勤罰懶，讓做得多的人拿得多，做得少得人拿得少；讓貢獻大的人有榮譽，貢獻少的人沒面子，這是一個有戰斗力、有執行力的組織必須具備的一條游戲規則。如果沒有這樣的游戲規則，大家吃大鍋飯，對有能力、有貢獻的人是不公平的，他們一定會離開，愿意留下的一定是沒能力、沒貢獻的，這個組織就“爛”了，這個組織一定會消失。

你作為組織的重要成員，作為團隊負責人（門店店長）一定要記住：評價一個員工的好與不好，給予一個員工獎金的多與少，其唯一的標準（或者最重要的標準），是該成員對組織的貢獻度，是該員工的績效，而不是其他。感情因素可以理解，但不能適用。

（2）你和員工有感情，不希望他受到懲罰，那就應該明白自己的責任：用心輔導他，提升他的能力，關注他的業績，及時提醒他，努力幫助他提升業績，以避免產生一個壞的結果。這中間的付出很多，很辛苦，你對照一下捫心自問，你做了多少。一個優秀店長的表現，應該是努力讓自己的員工業績提升、不犯錯誤，讓員工憑著良好的記錄不受懲罰，而不是事前漠不關心，事后下不了手。

問題6： 

    弱勢門店為了提高銷售額，需要一定的企劃費用，但是財務為了控制門店成本，就對各項費用進行嚴格控制，較大地約束了門店的銷售行動。這樣企劃、門店、財務目標不一致，如何解決？
薛老師意見：

（1）財務控制成本是必須的，不是他不愿意花錢，而是他不愿意花看不到結果的錢。財務的邏輯相對理性，當我們能證明給他帶來滾滾利益時，他會追你而來。如果相反，顯示我們的證明還不夠圓滿。

（2）優秀的管理者總是在有限的資源里尋求最大的工作成果。當年在井岡山的時候，蔣介石指揮幾十萬軍隊大兵壓境，意圖圍剿紅軍，毛澤東要錢沒錢、要槍沒槍、要人沒人，但他憑著高超的指揮藝術化險為夷。你現在說的企劃、門店、財務目標不一致，本質上是說資源匱乏，實現目標有困難，我的意見是看米下鍋，全面統籌你現在所擁有的資源，思考怎么能利用現有的資源進行突破。不要指望萬事俱備，更不要指望你的工作僅僅是順水推舟。你要做的工作可能是無中生有、點石成金，也可能是另辟蹊徑，精打細算更是必須的了。

（3）如果你不具備運作五星酒店的資源，那就開好自己的“大排檔”，管好自己的“夫妻店”。既做老板，也做伙計，硬件不行就在軟件上下功夫，打親情牌，更人性化，用行動感動客戶，這是許多小門店、小老板成功的經驗。

    一句話，把門店當成自家的，用心做，起早貪黑會有回報的。

問題7： 

    公司出于戰略的需要，在原有業務（家電）的基礎上，又開辟了新的業務（紅酒），我負責新業務的管理，但具體新業務的開展必須依托原有的銷售家電的渠道，根據公司領導的要求，我會每月給各個業務部門下達銷售指標，但各個業務部門還是以家電為主，有的業務部門負責人當老板的面表態說紅酒銷售沒問題，但就是不能完成任務，我對他們沒有強制權，怎么辦？

薛老師意見：

（1）每個部門都有自己的主流業務，以主流業務為主，這沒有什么可以指責的。

（2）是否給其他部門一個足夠大的動力？花時間、花精力做你所主導的業務（紅酒），對他們來說，有什么好處，這個好處是否能打動他，如果他對你所開出來的條件不屑一顧，那不完成任務就一點不奇怪了。所以你應該反思，我用什么來吸引他幫我做。當然，這里吸引他的不僅僅是物質方面，還有精神方面，比如他覺得你人不錯，幫你做事不會吃虧，比如他覺得和你合作很愉快，和你交流能學到很多知識，等等。

（3）是否給其他部門一個足夠好的方法？怎么做你的業務，如何開展業務又快、又好、事半功倍、立竿見影，運用什么工具可以把事情做好，“不教而驅之戰，視為棄之”，你不給他方法、手段、工具，還指望他完成你任務，這就不現實了。所以，這是你的錯。

（4）是否營造了一個有利于業績提升的氛圍？比如經驗分享，開展業務技能競賽，組織相關人員學習開展業務的技巧，讓業務做得好的人提供好的方法和心得，把個體經驗轉化為團隊經驗；比如業績通報，可以在OA系統公示，也可在辦公樓里做看板，讓所有人員都知道工作進展，讓做得好的人有榮譽，讓業績不好的人有壓力；比如請老板來參加你主持的業務分析會，在眾目睽睽之下讓相關人員

    表態，當然也要傾聽他們的困難，為他們提供支持、指點迷津。

（5）最后，你也要幫人家，平時多行善，讓大家覺得你是好人，以服務者的姿態出現，而不是以指揮者自居，最起碼其他業務部門不會討厭你，這就有了能把事情做好的基礎。

問題8：

    我們在門店銷售，業務達成后需要物流人員送貨，在規定的時間內客戶沒有收到購買的東西，跑來跟我們吵架，我們安撫、打招呼，答應第二天肯定能送到，并迅速把情況反饋給物流工作人員，可是第二天客戶還是沒收到東西，客戶又投訴，來找我們，我們只好再打招呼。物流是另外一個平行的部門，他們做得不好，我們怎么辦？

薛老師意見：

（1）每一個為客戶提供服務的部門，如果他分內的工作沒做好，都應該受到相應的懲罰；但必須有證據做支撐，比如你說的客戶投訴，那就必須有客戶簽字的投訴記錄，或者客戶的投訴錄音，公司有關部門會根據這些材料對物流部門進行處理。你有義務提供這樣的證據，這本身也是提高客戶滿意度的一個環節。

（2）你和物流部門的對接，不要僅僅停留在電話、口頭上，必要時運用文字，內部流程單、傳真都是可以的。

（3）如果訴諸文字還沒有改變現狀，那就向上級反映，把事情搞搞大，一直反映到老板那里，但一定要有證據支撐。

    提高客戶對我們滿意度，是我們每個部門義不容辭的責任，相信老板也希望把問題暴露出來并解決問題。一定要讓事情得到解決，這是我們共同的目標。我很反對不利于解決問題的牢騷和怨言。

問題9：

    寶應店發生這樣事情，送貨工到顧客家里后，違反操作流程，直接把冰箱在地面上拖，導致客戶家的地磚磨壞，客戶投訴，我們店領導迅速趕到現場，經過溝通、打招呼，客戶仍然要求賠償兩千元。而該送貨工家庭生活十分困難，很多同事都了解這個情況。我們的處理方式是，送貨工獨立承擔了兩千元的客戶賠償，門店所有員工通過捐款形式，到他家庭進行慰問，捐款額約三千元。請薛老師評點。

薛老師意見：

（1）誰犯錯，誰就應該接受懲罰。該送貨工沒有按照規范的流程操作，就應該付出相應的代價，2000元讓他自己承擔，是應該的，你們做得非常正確。制度面前人人平等，誰也沒特權。這應該讓每個組織成員都明白。

（2）公司應該成為大家互相幫助、互相溫暖的的群體，該員工家庭生活困難，你們捐款、慰問，也是非常正確的。

    懲罰是針對錯誤，關愛是針對弱勢。兩個概念要分開。

問題10：

    我們團隊跟員工描繪了愿景，也可以說是五年規劃，一年內收入翻番，三年內有車，五年內有房，大家很興奮，薛老師你怎么看？

薛老師意見：

    這是非常好的規劃，顯示了你這個團隊負責人的信心和能力，傳遞了一個非常有價值的正能量。

    根據我的判斷，對于一個有上進心、肯吃苦、愛動腦筋的員工來說，這樣的規劃是可以實現的。一年內生手變熟手，收入翻番很正常；三年內有一個經濟實用的代步工具，沒難度；五年內把房子的首付完成掉，應該在情理之中。

    有了目標，下面就是付諸努力，落實到行動之中，付出才有回報。如果時光倒退20年，我剛到社會打拼，一定會跟著你干。

問題11：

    學了薛老師的課，我在實際工作中用了一點，現在有個困惑想請教薛老師.薛老師在課程中講到“用數字說話:結果之上”，我也非常認同，但實際工作操作疑惑很多。比如說2012年我部門因為廠家政策問題和部門人員流動頻繁，部門業績差強人意，完成了任務。但面對我們部門績效考核隨意性相對比較大，不能和其他部門員工同崗同薪，員工缺少斗志,高層也不認可。我學到薛老師工具用了沒效果，我到底該怎么做？

薛老師觀點：

    你所提供的信息不完整，甚至有自相矛盾的地方。但核心問題可以談談。

（1）“績效考核隨意性相對比較大”，說明工作的好與壞、任務完成得行還是不行，缺乏一個明確的標準，你可以跟你領導做一個詳細的溝通，把雙方的評判都放到桌面上，弄清楚領導的期望值，如果你達到了領導的期望值，那考核一定是優秀，領導也一定認可。最可怕的情況是，你認為付出很多、結果很滿意，但領導不滿意，而出現這樣的情況錯在你，因為你沒弄清楚領導想要什么。

（2）“不能和其他部門員工同崗同薪”,這樣的說法不是很準確。其他部門員工他們的工作內容是什么，對他們工作好壞的評判標準是什么，你不一定清楚，你看到的是一些表面現象。如果你覺得你或者你部門的員工，完全勝任其他部門的某一崗位工作，甚至比他們做得好，可以不妨跟有關領導談談，打壓、埋沒人才不是領導的通常做法。但你要弄清楚那個崗位的任職資格、崗位職責、考核標準。

（3）“員工缺少斗志”，沒有明確的方向、沒有相對愉快的工作環境、沒有成就感，都可能是員工缺乏斗志的原因所在，你是團隊負責人，帶隊伍就是帶人心，你可以檢討一下自己團隊管理動作。

（4）“用數字說話:結果之上”，這是單位對員工評價的非常重要的標準，如果領導對你評價不高，要么你沒有做出好結果，要么是你做出了好結果，但領導不知道，或者沒認識到。對于前種情況你要努力，對于后種情況你要溝通，讓領導知道你貢獻的價值。

問題12：

    在集團某子公司發現了個別中層領導經常做下一級員工的工作，不是沒有吩咐下屬去做，而是吩咐了他們沒有去做。例如有的中層領導時常代替下屬做著搬運工的工作，這樣下屬就有了空余時間，空余時間內他們談論公司管理層的事宜。面對這樣的現象，只能教導中層領導做自己該做的，加強對下屬的管理，但幾番下來之后發現這樣的現象仍在繼續，很困惑要怎樣才能來改變這樣的局面？

薛老師意見：

    用KPI指標考核就可以。

    比如戰場上的指揮官，領導考核你的是有沒有打勝仗，而不是考核你親手打死了幾個鬼子；因為這樣的考核，指揮官就必須把全副心思用在排兵布陣上，就必須琢磨怎么提升自己，    官兵的射擊水平，怎么激發官兵的戰斗熱情，怎么論功行賞。

    你說的這個問題很好解決，你想明白希望干部做什么工作內容、工作內容的標準是什么，明確地告訴干部，關于他個人的獎懲是什么，當重大事項耗盡他全部的時間和精力后，他想做搬運工也做不成了。

問題13：

    我是一名匯銀家電老員工，11月27-28日聽了薛老師精彩的課程，我非常激動，感覺這是聽的最好課程。回來后我制定了部門激勵方案，和領導也溝通了同意了。但當我在員工面前用了薛老師的方法愿景激勵、情感激勵、榮譽激勵，員工非常開心，工作激情高漲，但沒幾天，公司領導推翻以前的方案，又重新出來方案，而且1月變了2次，我很受打擊，員工也不相信我，工作開始散慢。這樣的事情以前也經常發生在我身上，我很困惑，開始懷疑薛老師方法好聽不好用，請薛老師幫忙。

薛老師意見：

（1）方案受到領導認可，很開心；方案被領導否定，很沮喪；這樣的心情太能理解了。但這不見得是壞事，我們要思考的是領導為什么否定，然后舉一反三，怎么能讓領導認可，或者說，以后怎么提高讓領導認可的概率。比如做銷售，客戶購買你很開心，但客戶拒絕是必然會發生的，我們能做的是如何提升客戶購買的概率，而不是埋怨客戶不通情理。

（2）領導推翻原先的方案一定是有理由的，也許是原先的方案太草率，也許是工作環境里出現了新的元素，也許是目前有更重要的事情要做，也許發現了新的方案，或者認為原先的方案性價比不高，等等。這就要求我們不能草率地提建議，要深思熟慮，把問題考慮得更周全。我很反對隨意性很大的口頭建議，寫下來，目的、手段、資源、工具、人員、時間、效果評估等等，越詳細越好，寫的過程就是全面思考的過程，你給領導一個慎重的態度，領導一定還你一個慎重的態度。如果茲事體大，和其他同僚達成共識，再讓領導簽字認可，通常領導反悔的成本就會很高。

（3）“愿景激勵、情感激勵、榮譽激勵”，我的課程里重點談的是非物質激勵，不需要動用領導很多資源，有的甚至不需要領導批準，作為團隊負責人自己就可以操作，如果你把效果做出來，團隊士氣高漲、業績提升，領導開心還來不及呢。所以，大事沒條件做，先從小事做起來。

（4）最后，領導的信任是需要你煥發的，需要你用行為和效果證明給他看。抱怨領導不答應你條件，或者答應了又推翻，于事無補。

問題14：

    我是公司總部職能中心的負責人，我的困惑是如何得到同僚的支持。比如說公司出臺一些政策方案，需要我來測算、審核，但是有幾次他們找領導先審批，再找我；有時候方案有點和公司其他方案相矛盾，我堅持我的原則，要求修改，可是同僚不理解我，埋怨我，我是站在部門和專業的角度為公司好，卻達不到支持；用了薛老師的方法，同僚表面上給的面子，但內心對我們的工作比較抵觸，請薛老師指點？

薛老師意見：

（1）“需要我來測算、審核，但是有幾次他們找領導先審批，再找我”，這樣的情況，也許是為了提高效率，所以流程上有點違規了。但目的是把公司的事情做好，所以你胸懷寬廣一點，不要計較程序了，看看他們提交的東西行還是不行，畢竟你是專家，行就簽字認可，不行就指出來。關于臉面和尊嚴的事情，放一放無傷大雅。

（2）“同僚不理解我，埋怨我，我是站在部門和專業的角度為公司好，卻達不到支持”，這個問題要辯證地、全面地看，也許你的同僚和你的想法恰恰相同，他們也是為公司好，只不過站的專業角度不同而已。開誠布公地溝通，同僚之間達成共識最好，談不下來，矛盾上繳，讓老大裁決。

問題15：

    我們公司的制度建設還在完善和優化中，目前我們部門還存在人事、勞動關系不完善一些事項，導致員工經常鬧矛盾，團隊士氣不正。我們做中層的，有時候和下屬溝通任何工作，他們都不予理睬，愛理不理，更談不上如何去激勵下屬。如果我們用公司制度強硬處罰員工，有時手段強硬一些，員工就會集體鬧事，員工不在乎被辭退。這是很可怕的，學了薛老師的方法很好，但無用武之地，以致我想調離部門，請薛老師給我好的方法和工具，謝謝！

薛老師意見：

（1）你是中層干部，你應該知道，世界上沒有完美的公司，如果尋找一家公司的缺點和不足，那滿世界都是不好的公司，匯銀是，蘇寧是，國美也是；判斷一家公司好壞，有很多很多維度做支撐，要看主流。因為公司的資源和時間是有限的，所以一定會把有限的資源和時間投入到相對重要的事項中。當然這不是公司沉迷不足聊以自慰的理由。

（2）“員工經常鬧矛盾，團隊士氣不正”，“溝通任何工作，他們都不予理睬，愛理不理”，出現這樣狀況的原因，絕對不是唯一因素導致，作為團隊負責人，難辭其咎。物質條件固然是員工努力工作不可缺少的要素，但你是否給員工一個愿景、一個奔頭，是否尊重員工、關心員工、聽聽員工的心里話、適當的時候伸出手幫助員工，是否輔導員工、讓員工看得見自己能力提升，是否創造一個很辛苦、但很快樂的工作氛圍，捫心自問，你做了多少動作。你要知道，人是情感動物，也是群居動物，單純的物質激勵是無法讓員工拼命的。

（3）“員工就會集體鬧事，員工不在乎被辭退”，我不知道你說的是否真實。憑我對匯銀的了解，好像基本面不是這樣的。那么微觀來講，如果員工不在乎辭退，一定是對直接領導完全失去信心；求職看公司，離職怨上司，這是職場的普遍現象。如果你的下屬離職了，你這個團隊負責人應該心頭隱隱作痛，畢竟他的離職有你作為或不作為的“功勞”在里面。

（4）最后，往大說，我們黨、我們國家也有很不多不如意的地方，但不能以偏概全、否定全局，把事情做不好的原因歸納于某一個狹小的點，是不公平、也是不成熟的表現；往小講，你的下屬不好的表現，你有管理不善的責任，說明你能量不夠，我們更好的態度應該是反思、修身。