問題：
我是一家IT企業的老板。營銷中心設有總監，總監下設兩個部門，商務部12人，從事公司傳統業務（也是主營業務），項目拓展部一人，是小夏；小夏在公司已經工作5年，去年讓他擔當剛設置的項目拓展部經理；設置項目拓展部的目的，是因為我發現除了傳統的業務外，重大項目缺乏專人跟進，于是想讓小夏專門去開發重大項目信息、組織產品部撰寫方案標書、投標、組織實施部進行項目交付。小夏掛靠在營銷中心，但營銷總監是做傳統業務成長起來的，不懂重大項目的業務，所以小夏直接跟我匯報工作。我對小夏的工作量沒有績效考核指標。
前不久小夏提出辭職，我讓人力資源部去了解情況。
人力資源部跟我反饋說，小夏是被迫無奈提出辭職的，因為產品部不愿意寫方案、行政部沒有好臉色看、實施部對項目消極拖延，而他是光桿司令，工作沒法推進，想招兵買馬又得不倒批準，受委屈也不知道跟誰講，沒人來協調他和其他部門的業務對接，老板又責怪他進展不力，很窘，所以只好走人。
我很納悶，其他部門的配合問題，我作為老板曾明確要求過，矩陣式管理結構不是很多優秀企業的成功經驗嗎，為什么我這里就走不通？
薛燦宏意見：
很多原因會導致部門構建，比如公司規模擴大，內部分工變得更加細致，公司管理開始上軌道，流程變得規范，崗位之間的粘合度增加、能夠形成小范圍組織，等等；但部門建設不可顛覆的兩條原則，是必須要遵守的。
第一條原則，是部門的職責必須明確。也就是該部門在組織中的價值在哪里，他該完成的任務是什么。猶如建房子，部門職責好比房屋地基，所有其他都是建立在地基之上的。明確的部門職責是部門生存發展的前提條件；一個連職責都不清楚的部門，沒人會向他求助或者求教，不會受人尊重；這樣的部門存在于組織中，要么是純粹的裝飾，要么是各種臟活苦活各種想淘汰又淘汰不了的員工匯集的地方，這樣的部門是沒有生機的；宛如危房，一旦倒塌，損害的不僅是公司員工，還有公司本身。
第二條原則，是部門的權屬關系必須明確。所謂權，指部門具備的權限，他對哪些部門是可控的，或者是可要求的；所謂屬，指部門隸屬于哪個系統，他的頂頭上司是誰。權是幫助員工做事的，屬是監督、評價員工所做的事情并提供幫助支撐的。權屬關系不明確，部門員工就會覺得自己是流浪漢，不管做什么都好像是哀求其他部門施舍；而自己受了委屈，又沒辦法為外人所道。這樣的部門，就算做出了成績，員工內心也是很憋屈的，付出的努力往往比別人多得多。
對照案例中的項目拓展部，在第一條原則上有點模糊，可能老板您知道這個部門的價值，也清楚部門的責任，但公司其他部門，如產品部、實施部、行政部也許不明白，或者認識得不徹底；沒有績效考核指標，在其他同事的眼中，更覺得該部門的價值可有可無；從第二條原則看，更有問題，向老板直接匯報工作，“屬”是清楚的，小夏的職位是經理，部門沒有兵，其他部門也沒有配合的義務，“權”是空的。
你所提出的矩陣式管理的概念，想法很好，但實施起來確實難度很大。
管理實踐表明，很多部門負責人很排斥自己成為矩陣式管理組織中的一員。在矩陣式管理中，整個組織職能部門被分為兩種，一種是傳統的職能部門，另一種是為完成某一項專門任務，而由各職能部門派人聯合組成的專門小組，并有專人領導。當任務出現時，從傳統職能部門抽調人員，任務完成后，各回各家，各找各媽。打個比方，傳統職能部門（即員工直屬部門）好像養了一屋子花兒的園丁，專門小組的負責人好像路過的鄰居，動不動就要來摘走兩朵小花；于是園丁就不樂意，不肯配合的情況就自然發生。
小型公司因為業務類型不復雜，根據業務發展的變化，老板一聲令下，人員、資源立刻傾斜，全線出擊，仗打完了論榮辱、分餉銀，一切老大說了算，不會有問題。但規模企業、或者多條產品線并存的企業，由于績效考核、薪資核算都是按照既定的體系在運作，每個成員也是在績效、薪資的“指揮棒”下分配時間和精力，而老板已經很難對具體任務和過程了如指掌，不可能對所有變化發出即時指令，老板所期望的精誠合作就會變得渺茫了。
每個部門都有自己例行的工作安排，每個人頭上都背著任務，做了部門的事情，就干不了項目的活，干了項目的事，就沒時間和精力去操心部門的工作；面對這樣的現實，做老板的也得講道理，強制命令其他部門無條件配合項目拓展部，要求該出人的時候出人，該出力的時候出力，顯然是不可取的。
根據我的理解，矩陣式管理的初衷，也是這種管理模式的最大好處，是資源共享，機動靈活地完成最有價值的任務。項目管理部可以跟其他部門“借”資源，但“有借有還，再借不難”，尤其必須給“出借資源”的部門以合理的“理由”和“回報”。
“理由”應該是項目拓展部所做工作的價值所在，為什么要設置這個部門、所干工作有什么意義、給公司帶來什么好處，作為老板，你必須讓其他部門理解、認同你的想法，并且發自內心地愿意提供支持。（對項目拓展部小夏來說，這些部門屬于“可要求的”，雖不歸小夏領導，但小夏可以行使“要求權”。）
“回報”應該是支持項目拓展部工作后，給相關部門帶來的直接利益。建議給項目拓展部設定考核指標，有考核指標就有可能產生利潤，只要把利潤分給各部門一點，拓展項目部就成為其他部門的內部客戶，其他部門就樂意“出借資源”。當然，具體到其他部門的種類，有業績指標壓力的，可以視參與程度按比例劃分項目成交額；沒有業績指標壓力的，可以折算成工作量，由項目拓展部支付補貼。
而這樣測算，究竟能拿出什么樣的數字和公式，這樣的測算能否讓雙方當事人以及公司都能接受，本身就是一項艱巨的工作；這項工作可能會把人弄得心慌氣短、口干舌燥、焦頭爛額；溝通成本急劇上升，游戲規則越來越復雜，真是“大有大的難處”。
即使有了“理由”和“回報”，也不見得其他部門就歡呼雀躍，全力擁護，這里又涉及到溝通、協調，以及公司文化氛圍的問題。對項目拓展部小夏而言，考驗他的不僅僅是專業能力，更重要的溝通能力；既要熟悉業務，也要熟悉內部運營的各個環節，要具備足夠的耐心和韌勁，去推動不同職能部門之間的溝通協調；對老板而言，營造一個多兵種聯合作戰、互相配合、主動服務的健康氛圍，有良好的信息溝通渠道，有高層團隊一致的認識，以及有穩定增長的市場，也是制度設計以外的一項不可缺少的重要工作。
矩陣制的優點是，加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用；具有較大的機動性；促進各種專業人員互相幫助，互相激發，相得益彰；矩陣制的缺點是，成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；人員受雙重領導，有時不易分清責任。
簡而言之，企業出現資源緊缺的時候，三個蘿卜五個坑，八個壇子六個蓋，只有把蘿卜和蓋子“舞”起來，提高使用率，運用速度確保周轉靈活，才能實現利益最大化的局面；而企業的關鍵性人才，就是蘿卜、蓋子，矩陣式管理就是在這樣的背景下應運而生的；但管理難度，尤其制度設計的難度陡然上升，新的工作量和新的利益分配格局，決定了不能沿用傳統的“金字塔結構”的管理方式，成功的典型案例是IBM、ABB，身邊的醫院、學校也屬這一類型。但這方面失敗的教訓也是比比皆是。
我個人以為，除了科學的設計理念和可操作的手段之外，公司的傳統、老板的強勢程度，是決定制度變革成敗的兩項關鍵因素。
家家有本難念的經。不幸的家庭各有各的不幸。
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