“企業若能做到95%靠合理制度，5%靠哲學，老板就能真正向管理要到效益。”22日，來自臺灣的亞洲企管顧問集團總裁白崇賢在接受本報記者專訪時表示，企業要發展，必須從上到下徹底支持制度化，將人治化降低到20%。


        22日，白崇賢教授來泉州，以《向王永慶學管理》為主題向泉州企業家講述了被譽為臺灣的“經營之神”、臺塑集團創辦人王永慶的管“人”模式。


        問：后勤員工如何實行績效考核？


        解：日常、改善、挑戰三指標都注入


        所有企業都有一套生產考核制度，但怎樣考核員工較為合理？白崇賢教授認為，在生產方面，企業建立制度一定要明確產能負荷，即一天能做多少。“一般考核制度按照產能負荷的九成來排，例如，按每個員工一天能完成10000件產品的基準算，超過9000件低于10000件算合格員工，超過10000件就算優質員工，而優質員工應得到相應比例的薪酬激勵。”在白崇賢看來，合理比例的考核制度，將給企業帶來活力。


        “后勤協力崗位不能只拿‘死工資’，他們也必須實行績效浮動。”白崇賢教授表示，泉州多數民營企業都已采用績效制度考核工人、營銷業務人員，但對后勤管理人員的考核制度卻是無計可施。


        “多數民營企業只給后勤員工設置日常指標（不延誤、不出錯即可拿100%系數的工資），這樣就難以調動員工挑戰自身能力的積極性。”在他看來，內勤考核指標不但要有日常指標，更需要有改善性指標、挑戰性指標的注入。


        “以一個內勤接待人員為例，每天把桌子抹干凈是他的日常指標考核；如果他能做一些移動盆栽、提出合理建議等改善性工作，那他就算完成了改善指標，可以拿1.1倍的工資；如果他能身兼兩個或多個職位工作，那么，他就完成了挑戰性指標，可以拿到更高的獎勵。”白崇賢表示。


        問：如何防止高管外流？


        解：先“輪調”再“晉升”


        對于普通員工而言，合理的績效考核制度是留住他們的關鍵，但對于企業高管而言，有無晉升空間才是他們逗留的“誘餌”，那么，企業如何防止高管外流？當記者問到這一問題時，白崇賢教授向記者闡述了先“橫向”再“縱向”晉升的觀點。


        “一般的企業選擇縱向垂直升遷的管理制度，即組長升為科長，科長升為部門經理，部門經理升為總經理，以至于最后晉升空間越來越少，管理人員大量外流了。”白崇賢表示，先平級輪調后晉升的管理人才方式，可有效防止企業高管外流。


        在他看來，中國企業的管理局限在于“本位主義”過于嚴重，如采購人員只管采購，對生產、供應、銷售狀況漠不關心。“實行論調制度后，企業管理人員每一年要抽出一個月時間互調，適應生產、供應、銷售、人力資源、研發、財務等各種崗位工作。”他表示，這種“輪調”制度不但可以使管理人員提高綜合管理能力，也能有效減少部門與部門之間的對立，因為他們從中學會了“換位思考”。


        最后，白崇賢教授向記者介紹了臺塑集團管理方案：從業人員只要“年齡”加上“實際服務年資”達到60年以上，均可享受優惠式提前退休。“企業的管理經驗證明，45歲以下的員工最好用。”他鼓勵泉州企業實行干部年輕化，加快人力資源的新陳代謝，讓團隊“活”起來。