企業危機管理：策略決定成敗 曹樹田 幾年前，當中國互聯網媒體還沒有迅速發展起來之前，當中國企業還沒有全面受到“入世”考驗前，危機管理還只是時髦而不實用的西方管理學名詞之一。時至今天，危機管理已經成為優秀企業的“必修課”(對某些企業或某些領域而言，還只是“選修課”)。然而由于中國市場環境、輿論環境等因素的不同，把企業危機事件一次性成功處理好，決非單憑某幾個人的智慧或套用西方危機管理學科理論就行。中國企業的危機事件處理，特別關鍵的是需要找到有針對性、科學的策略作為指引，沒有正確的策略，危機處理很容易失敗。 舉幾個案例，2004年，巨能公司在沒有拿到衛生部的檢測----證明雙氧水無毒的情況下，企業單方面在北京召開了新聞發布會，后來踏上了“不歸路”。從2005年到2006年，寶潔公司的SK-Ⅱ品牌產品依然沒有走出自證清白的路線，采取了錯誤的危機管理策略，危機朝著無限擴大的方向。其實道理很簡單，危機事件發生期間，無論企業是清白與否，自己的話已經變得基本難被外界信任。但只要企業是清白的，掌握一定的策略，卻可以在同樣的情況下輕松解決危機事件。 我們再看相似的另外一個案例，2006年9月4日，國家工商總局通報了近期對奶制品的監測結果，雅士利乳業2006年3月8日生產的一種中老年奶粉，被檢出鐵、維生素B1、標簽項目不合格。2006年9月5日，雅士利公司即對外發布信息：決定召回問題奶粉，將市場上所有系列、所有批次和規格的中老年奶粉都撤下，暫時封存并等待進一步處理；將在兩天時間內撤架完畢。國內一些大型超市也迅速做出反應，將雅士利中老年奶粉下架。 2006年9月7日，國家工商總局在北京出面辟謠，稱前段時間曝光的雅士利中老年奶粉，不合格原因是因為標簽問題，產品質量無問題。 我們可以從危機管理的角度肯定雅士利的反應速度和應對策略，他們把標識的不合格與產品本身的質量問題區別開來，并通過作為權威部門的工商總局為其驗明正身，終于一洗清白，這些做法要比作為前車之鑒的其他問題企業好得多。顯然，如果企業一個勁的自證清白，而不是采用依靠主管來“解鈴”的策略，那么危機勢必將蔓延和擴大。成敗之差別，完全在于策略。 其實，“策略決定勝負”的規律，古今中外被廣泛驗證。田忌賽馬的故事大家都聽說過，馬分上中下三等，共戰三局分勝負，另外齊威王的三匹馬分別比田忌的三匹馬都略強一點，這是基本背景。于是，田忌失敗的策略是：上馬對上馬，中馬對中馬，下馬對下馬。而田忌在謀士孫臏的建議下，把取勝的策略變為：用自己的下等馬和對方的上等馬比賽，用上等馬和對方的中等馬比賽，用中等馬和對方的下等馬比賽，這樣就可以在三局的競爭中獲得勝利。 1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍。當記者問他是憑什么取得如此驚人的成績時，他說：用智慧戰勝對手。兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽在米蘭舉行，山田本一又獲得了世界冠軍。記者再次請他談經驗，山田本一的回答仍是：用智慧戰勝對手。 　　后來山田本一在他的自傳中說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一個標志是一座紅房子；第二個標志是一棵大樹；第三個標志是銀行……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以百米的速度奮力向第一個目標沖去，等到達后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標輕松地跑完了。但起初我并不懂這道理，而是把目標定在40多公里外終點線上的那面旗幟上，結果跑到十幾公里時就疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。” 危機問題往往使企業頭疼不已，這是因為危機并不經常發生，企業沒有足夠的經驗(即便有那么幾次經驗，而每次事件并不相同，也難說駕馭危機)；再加上每個領域每個企業每個事件都有差別，難以套用傳統的書面理論，因此大多時候，企業危機處理不是實力決定勝負，不是資金決定勝負，不是速度決定勝負，“策略決定勝負”才是普遍性的規律。無論你的策略是使用不同的排列組合，還是把整體的目標進行優化分解，還是其它的方式，都需要首先要有策略意識。 值得企業主管們注意的是，應對危機事件時，策略意識有了，還要注意避免一些“偽策略”。這主要指的是有些危機管理的策略或理論，或帶有主觀認識的錯誤，或拼湊抄襲他人的觀點，或簡單移植“速度決定勝負”的西方觀點，或僅僅是講臺上表演功夫十足的“顧問”，或在咨詢費用方面比正常標準超低的形式擾亂行規，等等。這些策略一般看不出是來源于親身經歷的實際案例，也沒有嚴謹的邏輯分析，很難與企業的實際危機情況對應上去。這很容易成為企業的毒藥。當企業面臨危機時，就如人得急癥，是容不得忽悠、容不得耽誤的。盡管說理論研究原則上可以百花齊放，但危機管理理論與實踐卻一定要有嚴謹的理論、務實的風格、扎實的作風、負責的態度。 我們希望中國企業多多研究中國式的危機管理策略，在激烈的競爭環境中，駕馭危機，持續成功。