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企業(yè)危機(jī)管理：策略決定成敗 曹樹田 幾年前，當(dāng)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)媒體還沒有迅速發(fā)展起來之前，當(dāng)中國(guó)企業(yè)還沒有全面受到“入世”考驗(yàn)前，危機(jī)管理還只是時(shí)髦而不實(shí)用的西方管理學(xué)名詞之一。時(shí)至今天，危機(jī)管理已經(jīng)成為優(yōu)秀企業(yè)的“必修課”(對(duì)某些企業(yè)或某些領(lǐng)域而言，還只是“選修課”)。然而由于中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境、輿論環(huán)境等因素的不同，把企業(yè)危機(jī)事件一次性成功處理好，決非單憑某幾個(gè)人的智慧或套用西方危機(jī)管理學(xué)科理論就行。中國(guó)企業(yè)的危機(jī)事件處理，特別關(guān)鍵的是需要找到有針對(duì)性、科學(xué)的策略作為指引，沒有正確的策略，危機(jī)處理很容易失敗。 舉幾個(gè)案例，2004年，巨能公司在沒有拿到衛(wèi)生部的檢測(cè)----證明雙氧水無毒的情況下，企業(yè)單方面在北京召開了新聞發(fā)布會(huì)，后來踏上了“不歸路”。從2005年到2006年，寶潔公司的SK-Ⅱ品牌產(chǎn)品依然沒有走出自證清白的路線，采取了錯(cuò)誤的危機(jī)管理策略，危機(jī)朝著無限擴(kuò)大的方向。其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，危機(jī)事件發(fā)生期間，無論企業(yè)是清白與否，自己的話已經(jīng)變得基本難被外界信任。但只要企業(yè)是清白的，掌握一定的策略，卻可以在同樣的情況下輕松解決危機(jī)事件。 我們?cè)倏聪嗨频牧硗庖粋€(gè)案例，2006年9月4日，國(guó)家工商總局通報(bào)了近期對(duì)奶制品的監(jiān)測(cè)結(jié)果，雅士利乳業(yè)2006年3月8日生產(chǎn)的一種中老年奶粉，被檢出鐵、維生素B1、標(biāo)簽項(xiàng)目不合格。2006年9月5日，雅士利公司即對(duì)外發(fā)布信息：決定召回問題奶粉，將市場(chǎng)上所有系列、所有批次和規(guī)格的中老年奶粉都撤下，暫時(shí)封存并等待進(jìn)一步處理；將在兩天時(shí)間內(nèi)撤架完畢。國(guó)內(nèi)一些大型超市也迅速做出反應(yīng)，將雅士利中老年奶粉下架。 2006年9月7日，國(guó)家工商總局在北京出面辟謠，稱前段時(shí)間曝光的雅士利中老年奶粉，不合格原因是因?yàn)闃?biāo)簽問題，產(chǎn)品質(zhì)量無問題。 我們可以從危機(jī)管理的角度肯定雅士利的反應(yīng)速度和應(yīng)對(duì)策略，他們把標(biāo)識(shí)的不合格與產(chǎn)品本身的質(zhì)量問題區(qū)別開來，并通過作為權(quán)威部門的工商總局為其驗(yàn)明正身，終于一洗清白，這些做法要比作為前車之鑒的其他問題企業(yè)好得多。顯然，如果企業(yè)一個(gè)勁的自證清白，而不是采用依靠主管來“解鈴”的策略，那么危機(jī)勢(shì)必將蔓延和擴(kuò)大。成敗之差別，完全在于策略。 其實(shí)，“策略決定勝負(fù)”的規(guī)律，古今中外被廣泛驗(yàn)證。田忌賽馬的故事大家都聽說過，馬分上中下三等，共戰(zhàn)三局分勝負(fù)，另外齊威王的三匹馬分別比田忌的三匹馬都略強(qiáng)一點(diǎn)，這是基本背景。于是，田忌失敗的策略是：上馬對(duì)上馬，中馬對(duì)中馬，下馬對(duì)下馬。而田忌在謀士孫臏的建議下，把取勝的策略變?yōu)椋河米约旱南碌锐R和對(duì)方的上等馬比賽，用上等馬和對(duì)方的中等馬比賽，用中等馬和對(duì)方的下等馬比賽，這樣就可以在三局的競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利。 1984年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍。當(dāng)記者問他是憑什么取得如此驚人的成績(jī)時(shí)，他說：用智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。兩年后，意大利國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽在米蘭舉行，山田本一又獲得了世界冠軍。記者再次請(qǐng)他談經(jīng)驗(yàn)，山田本一的回答仍是：用智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。 　　后來山田本一在他的自傳中說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個(gè)標(biāo)志是一座紅房子；第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹；第三個(gè)標(biāo)志是銀行……這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就以百米的速度奮力向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等到達(dá)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。但起初我并不懂這道理，而是把目標(biāo)定在40多公里外終點(diǎn)線上的那面旗幟上，結(jié)果跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了，因?yàn)槲冶磺懊婺嵌芜b遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。” 危機(jī)問題往往使企業(yè)頭疼不已，這是因?yàn)槲C(jī)并不經(jīng)常發(fā)生，企業(yè)沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)(即便有那么幾次經(jīng)驗(yàn)，而每次事件并不相同，也難說駕馭危機(jī))；再加上每個(gè)領(lǐng)域每個(gè)企業(yè)每個(gè)事件都有差別，難以套用傳統(tǒng)的書面理論，因此大多時(shí)候，企業(yè)危機(jī)處理不是實(shí)力決定勝負(fù)，不是資金決定勝負(fù)，不是速度決定勝負(fù)，“策略決定勝負(fù)”才是普遍性的規(guī)律。無論你的策略是使用不同的排列組合，還是把整體的目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化分解，還是其它的方式，都需要首先要有策略意識(shí)。 值得企業(yè)主管們注意的是，應(yīng)對(duì)危機(jī)事件時(shí)，策略意識(shí)有了，還要注意避免一些“偽策略”。這主要指的是有些危機(jī)管理的策略或理論，或帶有主觀認(rèn)識(shí)的錯(cuò)誤，或拼湊抄襲他人的觀點(diǎn)，或簡(jiǎn)單移植“速度決定勝負(fù)”的西方觀點(diǎn)，或僅僅是講臺(tái)上表演功夫十足的“顧問”，或在咨詢費(fèi)用方面比正常標(biāo)準(zhǔn)超低的形式擾亂行規(guī)，等等。這些策略一般看不出是來源于親身經(jīng)歷的實(shí)際案例，也沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫹治觯茈y與企業(yè)的實(shí)際危機(jī)情況對(duì)應(yīng)上去。這很容易成為企業(yè)的毒藥。當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，就如人得急癥，是容不得忽悠、容不得耽誤的。盡管說理論研究原則上可以百花齊放，但危機(jī)管理理論與實(shí)踐卻一定要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚摗?wù)實(shí)的風(fēng)格、扎實(shí)的作風(fēng)、負(fù)責(zé)的態(tài)度。 我們希望中國(guó)企業(yè)多多研究中國(guó)式的危機(jī)管理策略，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，駕馭危機(jī)，持續(xù)成功。