昨夜，一老朋友來電，說明來意，擔心白天打擾我講課，因此深夜“冒犯”想談談最近遇到的困惑。希望我能解答，但聽完他的感嘆后，我發現好些問題不是HR能解決的。總結來，基本有三個方面問題困惑他。 困惑一：公司的HR經理為啥就不能站在公司角度考慮問題； 困惑二：現在的員工動不動就去勞動監察大隊申訴； 困惑三：現在招聘咋就這么難。 一、公司的HR經理不能站在組織角度考慮問題，原因兩方面，一個是公司的原因，一個是自身的原因，關鍵還是自身的原因，為何這么說。因為一個HR經理的成長與組織息息相關，尤其是我們觀察一位優秀的HR經理都是曾經在規范的背景公司成長起來的，如果組織都不規范，怎么能培養出優秀的人資經理呢？在現實中，人資經理與老板其實是博弈的雙方，怎么理解呢？當組織一步步再向規范走近的時候，自然影響人力資源管理走向規范，才能在組織的土壤里培養出出色的人資經理，即使這個人有“無能”的表現，也比“泥腿子”人資經理強；但組織經過很長一段時間沒有走向規范，尤其是當人資經理的規范想法得不到組織的支持時，或組織就是人資經理工作的阻力時，一般的人資經理都會抗爭，這時候其實上演了“懦夫博弈”理論，人資經理在組織中的力量是有限的，打多數情況都是人資經理敗下陣來，選擇逃避和不作為，結果就是“混日子”或者走人。所以在這一對博弈中，往往是組織一方勝利，但并沒有達到最優化，而是博弈雙方都以失敗告終。關于自身原因，是因為人資經理修煉不夠，但凡成功的人資高管都是如DNA路線一樣螺旋成長，不是臺階成長。所謂螺旋成長就是在大企業如MOTO、NOKIA等企業從人資助理開始一步步走向管理崗位，直到HRD，或者大企業的主管到小企業的經理，再從小企業的經理到大企業的經理，以此類推。二臺階式成長是通過不斷的跳槽來完成的，所以有人統計跳槽最頻繁的就是HR部門了。而這還不是最重要的，最關鍵的是我們在大學和工作中接受的都是從西方翻譯回來的人力資源理論知識，傳授的技能，缺乏內在修為。一個優秀的人資經理更重要的宏觀把控和行為的修煉，視野、眼界、邏輯、思想這將是區分一個人是否能成長為受人尊敬的HR同行。所以要解決第一個困惑，一個在于老板自身，一個在于老板識人；老板自身及組織的脫變是基礎，找到一個合適的HR經理將是大廈的支柱。 二、關于員工申訴，這個就很簡單了，因為我們很多企業都不遵守國家的法律法規導致，一味的以降低勞動成本等各種理由不執行勞動合同法、勞動法及其他相關規定。如果要做企業，就要承擔來自員工的各種風險，當然有些事情在現實中確實不是不好操作，這都理解，但一定要給員工講明白，獲得員工的支持和理解，充分尊重員工的選擇。這些問題其實都是博弈的問題，政府和企業在博弈，企業和員工在博弈，管理者和被管理者在博弈，關鍵是看各自所取。要是能達到納什均衡，雙方利益就會最優。 三、關于招聘，這是有客觀原因的，據統計08年的畢業生1050萬，從08年開始逐年下降，也就是市場可供我們分配的資源在逐步下降，二新生企業及企業發展帶來的需求缺口卻在不斷增加，造成很多同僚都在感嘆員工招聘是目前遇到的最大問題，這些都可以從每年小學數量在減少得到證明。當然客觀條件的變化不是我們的借口和理由，這就促使我們不斷創新招聘渠道和方法，不斷改進我們的工作方法。我記得在我從事HR工作的時候，電話通知面試未來者，就不在深追了，但現在不行，資源稀少，要求我們繼續深問不來的緣由，是因為我們通知的不清楚，還是面試者找不到地方，還是其他原因。以前電話通知就結束了，現在不行，還有短信重新告知地點和時間，最后還要加“勿忘”“切記”“期待你的加入”等字樣。以前流失一個簡歷不算什么，但現在不行，一定要找到原因，如果是HR招聘自身的原因，要改善，即使不是我們自身原因，也要反思，因為“我，是一切的根源”。 其實，嘮叨這么多，只想說，切不能用以前的工作方法來做現在的事情，要不斷成長與改善；切不能用一種方式解決所有問題，要不斷反思和總結；切不能認為所有事情都是別人的問題，要不斷檢討和捫心自問；切不能認為一切事情用制度和規定去解決，要知道人是講感情的。 張軍英 石家莊 深夜