中國民營企業(yè)在20世紀(jì)80年代才開始出現(xiàn)，從誕生的那一天開始就一直在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的夾縫中艱難地行進(jìn)。事實(shí)上，中國民營企業(yè)目前經(jīng)歷的過程恰似19世紀(jì)歐洲資本主義原始積累的過程，企業(yè)家的幼稚浮躁、勞資糾紛、市場發(fā)育不良、社會保障體系不健全，這些現(xiàn)象都跟19世紀(jì)的歐洲十分相似。


與西方國家相比，我們的起步整整落后了200年，與日本相比也落后了100年。民營企業(yè)存在的這些世界各國在工業(yè)化初期都發(fā)生過的狀況實(shí)屬正常，沒人能夠跨越歷史。別人走過的道路，我們一定要再走一遍。


中國民營企業(yè)主大多來源于這么幾個(gè)部分：


第一，過去體制外的邊緣人士；
第二，農(nóng)民；
第三，個(gè)體戶；
第四，打工者；
第五，國營企業(yè)下海者。
    中國民營企業(yè)主他們有一個(gè)共同的特征：自身素質(zhì)不高，大多未受過高等教育，都是半路出家，經(jīng)營企業(yè)并沒有一套企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和成熟的管理思想，身上的草莽氣質(zhì)和農(nóng)民觀念多于企業(yè)家氣質(zhì)。


故，從某種意義上講，大部分中國企業(yè)主不是真正的商人企業(yè)家，只是生意人、草莽的淘金者，心中充滿發(fā)財(cái)夢，不遵守商業(yè)規(guī)則，不惜一切達(dá)到目的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，他們的思維模式和行為方式仍然停留在若干年前剛發(fā)跡時(shí)的那種狀態(tài)。在他們的頭腦中，少有諸如企業(yè)文化、科學(xué)管理結(jié)構(gòu)、規(guī)范化程序化管理的概念。他們最大的優(yōu)點(diǎn)只是在于善于把握商機(jī)，然后大膽切入，淘到第一桶黃金。


然而, 他們有著一種全世界各民族都少有的對財(cái)富的攫取精神，有著一種超常的求富動力。正因?yàn)槿绱耍谥袊母镩_放30余年中，以全世界各國從未見過的速度產(chǎn)生了如此多的“公司”和“集團(tuán)”，比起北歐國家那種悠閑滿足、一心追求享受的社會風(fēng)氣，中國人的奮斗精神恐怕只有他們工業(yè)革命時(shí)期勤奮的祖先才能相比。他們是天生的市場精英，有著超常敏銳的商業(yè)嗅覺和非凡的營銷天才；他們有著一種強(qiáng)烈的財(cái)富創(chuàng)造欲望；他們異常敬業(yè)，為了開拓市場、融資、資本運(yùn)作和營銷策劃而孜孜不倦；他們有著難以想象的韌性，不怕失敗、嘔心瀝血、百折不撓，想盡一切辦法去接近他們心中那個(gè)偉大的目標(biāo)。


大部分中國企業(yè)主同時(shí)也存在著以下這些缺陷：


首先，對計(jì)劃、組織、運(yùn)籌有著一種天生的欠缺，不乏動員能力，但卻缺乏組織能力；對現(xiàn)代企業(yè)賴以生存的根本要素（規(guī)則、程序、標(biāo)準(zhǔn)）少有概念，對企業(yè)的體制、機(jī)制、體系認(rèn)識不多；九同企管曾水良認(rèn)為:大部分中國企業(yè)主更多的是商人而不是企業(yè)家，是生意人而不是實(shí)業(yè)家；他們是天生的孤膽英雄，像佐羅那樣獨(dú)自一人拿著利劍去迎戰(zhàn)敵人，但卻不善于利用下屬的智慧和熱情去經(jīng)營企業(yè)；他們有著太強(qiáng)的個(gè)人表現(xiàn)欲和自我中心意識。


其次，大部分中國企業(yè)主的文化程度不高。我輔導(dǎo)的其中一家溫州公司，創(chuàng)辦于1993年，有4位老板，經(jīng)過五年的發(fā)展，到1998年時(shí)年銷售額從創(chuàng)業(yè)初期的200萬元上升到5000萬元，但是，在接下來的10年中，年銷售額卻一直徘徊在5000萬元左右，2008年銷售額僅為4200萬元。老板們常常問我這樣一個(gè)問題，“為什么我們這幾年總是做不大？”我回答：在于4位老板文化底蘊(yùn)的局限性，文化含量有多大，企業(yè)也就只能夠做到多大，溫州甚或整個(gè)中國企業(yè)大都如此！


  中國經(jīng)濟(jì)的快速增長與民營企業(yè)財(cái)富的快速積累，離不開制度解放帶來的政策空間以及市場開放造就的市場空間，但根本上是靠人的主觀努力才形成今日之格局。中國人的勤奮、吃苦、強(qiáng)烈地追求財(cái)富的精神乃是財(cái)富增長的本源動力。這種精神使中國企業(yè)，尤其是形成“中國制造”鮮明特色的民營制造企業(yè)，在與全球范圍內(nèi)其它國家企業(yè)的競爭中取得了明顯的成本和速度優(yōu)勢。但是，伴隨一代企業(yè)家的原始資本積累已經(jīng)初步完成，人們對企業(yè)的使命與價(jià)值觀問題的思考卻才剛剛開始。辦企業(yè)究竟是為了什么？除了勤奮、努力、節(jié)儉之外，還有哪些精神因素能夠長遠(yuǎn)地支撐企業(yè)不斷做大、做強(qiáng)、做久？民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級究竟轉(zhuǎn)什么、升什么？民企治理專家曾水良認(rèn)為，事實(shí)上，民企轉(zhuǎn)型升級本質(zhì)上改的是一種文化，是革除掉過去那種以傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會文化、市儈意識為取向的模式，代之以現(xiàn)代工業(yè)社會和信息社會的先進(jìn)文化模式，進(jìn)而形成文明純粹的商業(yè)文明生態(tài)圈、商業(yè)環(huán)境！


民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)中注入一種現(xiàn)代理性精神，是以程序化、規(guī)則化、社會化和現(xiàn)代化去取代民企與生俱來的家族化、個(gè)人化、神秘莫測化、感性化和原始化。九同企管曾水良認(rèn)為:“以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理確立理性精神，理性戰(zhàn)勝感情時(shí)，企業(yè)意識形態(tài)就正確，民營企業(yè)所有失敗都是反理性行為的結(jié)果。現(xiàn)代型企業(yè)管理, 個(gè)人背景和出身不再是具有影響力的因素，唯一起決定作用的是正式的職務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)的工作程序，“人”和“老板”的作用已經(jīng)退居其次，在企業(yè)中真正發(fā)揮作用的是科學(xué)的組織架構(gòu)、被嚴(yán)格執(zhí)行的工作職責(zé)和正常的現(xiàn)代化組織管理運(yùn)籌。


九同企管曾水良認(rèn)為:在中國民營企業(yè)賴以生存的這片土壤中，存在著太多的黃色封建農(nóng)耕文化，缺失現(xiàn)代藍(lán)色工業(yè)商業(yè)文化生態(tài)基因；傳統(tǒng)和歷史文化的包袱沉重地壓在民營企業(yè)身上，讓它們不堪重負(fù)，于是不斷上演一幕又一幕倒閉悲劇。


在我早年的職業(yè)生涯中，失敗多于成功，淚水多于歡笑，總是不停地跌跌撞撞、步履艱辛，頗有些像孔子早年周游列國時(shí)的饑寒交迫和孫中山革命事業(yè)中的波折坎坷。在屢敗屢戰(zhàn)的職業(yè)生涯中，我逐漸感覺到中國企業(yè)有一個(gè)致命的弱點(diǎn)，那就是文化的缺失和精神境界的貧弱-思想或意識。