五、企業文化“去”暗“化”明

大部份家族企業實際上是老板家庭的擴大，企業的管理模式和企業文化往往就是老板個人愛好、個人志趣、個人行為方式、甚至個人生活習慣的擴大，是老板家族傳統文化的擴大，完全依附老板個人而存在，不是真正意義上的“企業”。因此從高效靈活然而稍帶私密的運作文化，轉型為透明化運作，家族企業老板應理智地思考如何實現全透明運作，盡量減少外界對企業的不了解；其本質內涵是讓外界了解企業得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的精神文化、產品文化、服務文化人文哲學價值觀。清華長三角研究院家族企業研究中心家族企業治理專家曾水良認為，塑造家族企業文化須：

立足自身，借鑒學習策略：

企業文化盡管不可模仿，但是可以學習。古今中外有許多著名企業的企業文化為人傳頌。海爾的" 真誠到永遠""有缺點的產品就是廢品，家族企業在充分了解自身的基礎上，要積極學習其他企業的優秀文化，做到揚長避短，博取眾家之精華。

企業家現代化策略：

企業文化是旗手文化，企業家素質和自覺程度對企業文化建設的成敗起著關鍵作用。從一定意義上來說，企業文化是企業家文化，是經營者文化，是企業領導人文化。但中國的家族企業家整體素質都不高，"土老板"企業家數量很多，這制約了企業的發展。企業家的作用在家族企業中很重要的。他的價值觀和精神態度決定了企業行為和員工的價值取向。知識經濟，信息時代，企業家的知識，智力，現代化文化素質決定企業競爭力和發展程度。要搞好企業文化建設，企業家現代化是必不可少的一步。

對于一個人來講，他的發展、前途和事業成敗是取決于一種人文思想，一種文化素質、一種內心深處的是非黑白的判斷。真正能夠在市場經濟中成功的企業家，大都是具備了較強的文化底蘊和人文內涵的企業家，他們的精神境界、文化及哲學理念都達到了相當的層次，企業中的滾滾利潤與其說是機遇和市場所帶來，還不如說是他們本身的文化素養所帶來。

提煉認同的價值觀策略：

一些家族企業為了塑造自身的文化形象，在脫離企業經營管理實際的情況下總結了一套經營理念或企業精神。由于這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對于企業自身而言，純屬一個漂亮的花瓶，其作用可想而知。企業缺乏凝聚力和認同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業來說是十分重要的，它可以幫助企業員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構成團結，和諧的人際關系的基礎。

然而，我國家族企業普遍缺乏企業員工廣泛認同的價值觀。創辦人的個人好惡是評判一切事物的標準，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎和罰，其結果必然是企業形不成強大的凝聚力和戰斗力，員工來得快，散得也快，難怪家族企業的管理者總在抱怨找不到高素質的技術人才和管理人才，發出創業元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難的感嘆。

差別化策略：

有特色的企業文化才有生命力。而許多家族企業文化塑造中忽視了這一點，尤其是計劃經濟體制下的企業，大部分家族企業文化雷同，起不到標識企業特色的作用。企業文化，企業形象都是企業差別化戰略，企業文化作為組成企業核心競爭力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力，浙江雅戈爾裝點人生，服務社會都體現了企業的個人特色和極深的文化底蘊。家族企業文化塑造要根據行業特點，地理特點，產品特點等，盡可能挖掘出有別于其他企業的文化特征。

塑造名牌策略：

名牌企業形象具有極大的號召力，不僅能占領國內市場，也能占領國際市場，相反，沒有企業形象，既不能占領國際市場，也不能占領國內市場。企業形象是企業的無形資產。許多企業都通過創名牌產品樹立企業形象。例如，美國的微軟，日本的SONY，中國的海爾都因其產品的卓越而樹立良好的企業形象。

優秀的現代家族企業都十分注重企業文化建設、企業道德建設、企業形象建設淺顯而言就是企業的價值觀取向。清華長三角研究院家族企業研究中心企業治理專家曾水良認為，從宏觀上看，與狼共舞的時代已經來臨，家族企業不能沒有企業文化。請了解“文化”精神決定外在，無形決定有形，民族生存發展的最根本動力是一種精神文化！請重視“企業文化”，決定企業發展成長的永遠是文化，文化永遠是企業一切經營管理活動的核心！

弊端導致治理存在的問題究其因，皆為大部分企業的股權極為單一且投資者與經營者一體化所至，屬于典型的古老家天下式企業制度，極容易產生出家族企業治理過程中的四大矛盾

六、家企分開企業產權多元化

就大多數家族企業而言，現階段基本上是采取單一的所有權結構，即企業的財產權基本上歸某一個人或某個家庭所有。與此相聯系，往往是把個人財產所有權和企業資產所有權混為一談，不作嚴格的區分，從而使得企業始終無法擺脫個人和家庭而獨立存在，企業的發展受到個人和家族的嚴重制約。

 產權結構一元化，往往導致把產權關系和血緣關系融為一體，因而擺脫不了家庭血緣關系的干預。切斷了人力資本和貨幣資本的結合，往往會管企業的人沒有錢，有錢的人不會管企業，當其發展到一定程度，就會出現嚴重的對立。經營者的決策過程缺乏必不可少的約束，不能形成科學和民主的決策機制。

相對于傳統的國有企業產權結構，家族企業的財產權是明確的，但由于企業產權與個人資產是粘結在一起的，形成了所有權與經營權不分，不能形成科學，民主的決策機制。因而形成了另外一種意義上的所有權與經營權不分的現象。從我國的家族企業發展歷史來看，經歷了模糊產權——清晰產權的過程。清華長三角研究院家族企業研究中心企業治理專家曾水良認為，產權模糊在我國家族企業發展初期幾乎是普遍存在的現象。首先，家族企業在資本原始積累階段，基于血緣關系，彼此信任，對于財產分割不清，導致企業規模發展壯大后，家族成員內部產權界定不清，埋下了日后家族成員間產權糾紛的隱患;其次，家族企業與外界產權關系不清，為獲得各種政策支持，良好的聲譽，有意識地模糊化產權結構。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，家族企業想要做到做大做強做久，就必須徹底擺脫家族化。家族企業產權多元化是擺脫家族化成功與失敗之間的一條鴻溝，勇敢地跨過去，企業就走向輝煌。如果站在鴻溝邊躊躇不前，最后的結果就是被淘汰出局。

明晰產權與經營管理權界定：

職業化經營管理的家族企業，遇到的第一個問題，就是經營管理權問題，即采取投資者直接經營或者采取委托代理的制“兩難選擇”二者各有利弊。投資者直接經營管理企業，其個人效應最大化目標與企業效益最大化目標是相一致的，在自我激勵和自我約束方面有著天然的優勢。但是，隨著家族企業經營規模的擴大，投資者面對著日益復雜的大規模企業經營管理事務，客觀上要求必須由專門從事企業經營管理的企業家替代，即必須采取委托—代理制。清華長三角研究院家族企業研究中心企業治理專家曾水良認為，在技術和管理日益專業化，知識化，現代化的今天，家族企業的發展和其所固有的素質之間的矛盾日益突出，那些文化程度較低(就多數家族企業而言)的家族企業家，無論如何是無法理解和接受現代高科技產業的。

明晰家族企業產權界限

我們一直在強調企業產權明晰的重要性，也知道家族企業的產權界定很模糊，由此家族企業要向現代公司制企業轉型，首要的就是明晰產權關系。首先，要劃清家族成員之間的產權界限。其次，要劃清出資者個人所有權和企業財產權之間的界限。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，隨著家族企業進入擴張階段，所有權與經營權高度統一的弊端往往導致企業擴張乏力。因此，逐步實現所有權和經營權的分離就成為一種現實選擇。在家族控股的前提下，實現所有權與經營權的分離，可以最大限度地改善家族企業的人力資源狀況，有利于建立規范的公司治理結構，重大決策由包括外部董事在內的董事會做決定，可以提高決策的科學性。

家族企業股權治理公眾化：

提高我國家族企業的治理結構效率，必須走出“股東至上主義”的傳統思維模式,從“單邊治理”走向“共同治理”。其治理主體就是相關者,即與企業共存亡的個人或團體,包括:股東、債權人、經營者、一般雇員。而對各方相關者的激勵則是家族企業治理結構效率的基本保障,可以從以下幾個方面著手:首先,要有合理的薪酬結構。一要了解經營者對薪酬的期望值。在企業辭職的人中,很多是因為企業給予的薪酬低于自己的期望值,即使這種薪酬不低于人才的市場價值。二要優化薪酬體系中的各種收入比擬結構。為了避免經營者這些短期行為,短期激勵和長期激勵相結合。加強股權激勵。我國家族企業可以大膽借鑒國外、國內企業的先進經驗進行一些有益的嘗試，實施管理層持股、員工持股計劃，對經營者進行有效的股權激勵，承認人力資本產權價值。

家族企業資本社會化：

資本社會化不僅導致了企業管理的革命，而且帶來了整個社會經濟的變革。資本社會化使家族企業擺脫家族企業的制約，將資本，管理和技術有機結合起來，使企業家保持良好的心態。資本社會化是企業管理革命的起點。資本社會化的企業，能夠形成合理的治理結構，使企業的經營管理決策更為合理化，科學化。資本社會化的具體實踐就是股份制，公司制。

公司分為有限責任公司和股份公司兩種類型:有限責任公司股東以其出資額對公司承擔有限責任；股份公司以其全部資產對債務承擔有限責任。公司制克服了業主制和合伙制的諸多弊端，通過有限責任制，降低了個人，家庭和公司的風險，使個人和家庭的變故不至于影響公司的發展；相應的，公司經營不善也不會直接影響個人和家庭生活。

在家族企業建立產權退出機制時可以通過對不同的個體采取不同的分流方式來解決問題；對那些雖然有出資但是能力和知識都跟不上企業新業務發展需要的家族成員和創業元老成為沉默股東，要求他們退出企業的經營管理，當然可以考慮讓他們擔當督導工作，給他們較高的待遇；對于年輕的家族成員，應該鼓勵他們繼續學習深造并且為他們提供較好的受教育條件，以提高其能力和素質，使企業后繼有人；對于能力較強、有創業沖動的家族成員也可另設一筆資金，讓他們自己投資經營，自己發展。

民企治理專家曾水良認為，公司資產和個人資產分離所產生的超越性，使公司的資產更開放，擴大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權和經營權易于分離，從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質的限制。