“勤勉、專注、造富、持久”是華人集團的精神內核。對此，華人集團董事局主席鄺遠平8月16日在北京的一個商務活動上對記者表示：不可否認，集團精神文化的緣起與淬煉，與自己15年的戎馬生涯和絕不停歇的奮斗理念是密不可分的。

　　和鄺遠平一樣，同有軍旅背景的華為集團創始人任正非、萬達集團創始人王健林等，對“老板文化”也從不諱言，在管理企業時他們都要求：基層看中層，中層看高管，高管看自己。不過，他們雖然都是“老板文化”的踐行者，但都不是頑固者。

　　老板要善播“文化種”

　　“‘老板文化’是一種獨特的企業文化現象，尤其對中國民營企業，不管承認不承認，企業在發展的某一階段，‘老板文化’表現得很強勢。”清華大學長三角研究院民企研究中心副主任曾水良8月30日對《企業觀察報》記者說，民營企業在發展中，在“老板”主導下的企業文化，很容易滲到員工心中，得到傳播，并主動產生跟隨者。企業的發展戰略、經營理念、處事方式、行為習慣和規章制度等，隨即都深深打上“老板”的個人烙印，至于其對企業的影響，需客觀評價。

　　“海爾文化就是張瑞敏的文化。”今年年初，鄺遠平在撰寫的《員工要學習老板文化》一文中就援引了出自海爾內部的這句話。28年前，張瑞敏帶領海爾頂著巨大的競爭壓力，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠，一步一步發展成為全球白電第一品牌。現在回頭看，能讓海爾走出困境，靠的就是張瑞敏的自信和堅忍不拔的性格;1989年，全國范圍內冰箱企業普遍降價，而張瑞敏卻要求海爾冰箱不降反升，價格提高了12%，與之對應的是張瑞敏對質量嚴格有加，如1985年海爾“砸冰箱”事件，使海爾“重質量”的企業形象聲名遠播。

　　張瑞敏的思維方式、行事作風，對海爾的成長起了決定性作用。對員工的意愿產生了強烈的信賴感，員工們愿意跟著張瑞敏做事，從內心深處愿意學習張瑞敏，這使得張瑞敏的“老板文化”最終演變成了海爾的企業文化。

　　跟張瑞敏一樣，任正非也是在自己的個性中締造了華為傳奇。任正非來自農村，軍人出身的他雷厲風行、吃苦耐勞、勤儉節約。1987年當任正非創辦華為時，為闖出一片天地，任正非在集團內部提出了著名的“狼性文化”。以任正非在華為的絕對權威，這種以“狼性”為特征的“老板文化”完全成了公司的精神支撐，20年過后，華為已經成為國內通信行業的龍頭企業。

　　“老板作為企業的最高管理者，其行事風格、思維方式，直接決定了企業的發展。”中國企業文化研究會學術部副主任楊慶森認為，“老板文化”在很大程度上體現了企業文化，但與企業文化相比，企業領導者通過自己的一言一行，讓“老板文化”更具體、更容易被員工所理解，這對創業期的企業來說，老板就是文化。

　　老板 制度=成長期企業文化

　　“不可否認，老板文化對企業文化的形成，起著決定性的因素，但我們更應把握老板文化在企業文化中的比重。”中國傳媒大學副教授任孟山在接受本報記者采訪時認為，老板文化只是火車頭，如果沒有相應的制度跟進，它最終難以成為真正意義上的企業文化。

　　曾將海爾文化和華為文化作為研究案例的楊慶森認為，海爾在起步階段，與張瑞敏的個性固然相關，但海爾能保持28年的持續發展靠的還是海爾創新體系、OEC管理法以及“敬業報國，追求卓越”等海爾精神。華為也一樣，雖說帶有任正非個性印記的“狼性文化”仍在企業中獲得認同，但20多年來，指引華為在市場上攻城略地的還是《華為基本法》，《華為基本法》不僅幫助華為步步走強，也作為制度文化的經典之筆，被業內外關注。

　　“海爾和華為的例子都說明，老板文化的色彩與企業的發展規模成反向變動。”任孟山解釋，隨著企業的發展，如果將老板作為企業文化的最高端，那么其對應的另一端則是員工。對工資、用工環境、資源配置等“硬件”，老板和員工的感受不盡相同甚至相反，因此，作為最高端的“老板文化”，難以兼容最低端的員工需求，此是其一。其二，有的企業老板，由于自身學養有限，企業文化與老板“文化”就更不能畫等號。

　　“有的人小學還沒畢業，他的企業也談不上文化。”不久前，在一場名為“企業文化轉型與持續競爭力”的互動交流會上，利郎(中國)有限公司副總裁胡誠初如此說道。

　　“不管老板有沒有文化，企業一旦做大，文化建設必不可少。”任孟山認為，這時的企業文化建設，不唯老板個性，但求制度優先。

　　“從長遠看，企業與企業之間的區別，不在于規模，不在于生產過程，而在于對文化的不斷完善。”鄺遠平也認為，企業做大后，企業文化必須在制度上進行規范，并將創新元素植入企業文化體系中，讓員工產生強大的認同感和歸屬感。比如阿里巴巴，在公司擴張過程的文化整合上，馬云更加重視集團統一價值觀的建設，甚至將“誠信”、“激情”和“敬業”寫入了企業“法規”之中。這一表述后被總結為“六字真言”，這是阿里巴巴絕對不可違背的“幫規”。正是基于對“六字真言”的普遍認同，能成為阿里人，不出一年都成了阿里的天然“布道者”。

　　“公司言行”承載大企業文化

　　當老板個性與公司制度相得益彰了，并非意味著企業文化就能夠形成。

　　“制度有其天然的缺陷，老板是人不是神。”楊慶森說。首先，制度越多員工干得越不開心，企業何來活力?其次，制度再多，總有無法達到的地方，況且再嚴密的制度和再完美的人，總能找出規避的辦法、找到性格上的硬傷。

　　在制度之外，如何引導員工如企業所愿地做事，阿里巴巴認為是“有使命感的文化”，IBM認為是“堅定的哲學信念”。

　　馬云在講文化和領導力的時候說過，企業文化的精神內核是一種油然而生的使命感。一群人如果有了共同的使命感，每個人的言行舉止才會有共同的行動準則和方向。馬云認為，企業如宗教，企業的價值觀如同宗教信條，信則進(加盟企業)，進則必須信，不信則換(換工作)。進入企業，就必須以積極心態去適應企業文化，形成企業的言行舉止。

　　西方的企業管理理念根植于其強大的法治文化，因而非常強調制度的重要性。許多企業向西方學習管理時，往往制定一條又一條的規章制度，但忽視了制度作用下的信念集成。

　　剛剛在賓夕法尼亞大學做完一年訪問學者的任孟山，通過對IBM的研究認為，這家百年老店從老托馬斯肺稚?914年創業時，就根據自己的性格在墻上寫下“行為準則”，主要包括“必須尊重個人;必須盡可能給予顧客最好的服務;必須追求優異的工作表現”三點。

　　老漢森當年的信條，后來被徹底地發揚光大，今天的IBM，從上至老板下到收發室無人不知這個被稱為“沃森哲學”的IBM文化，它對公司產生的正能量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。

　　對所謂的“沃森哲學”，IBM并無專利權，但它能用到最好。這時的經營哲學，你可以理解為沃森性格的集成，也可以認為是IBM企業文化的集中表現。

　　任孟山發現，現在，在IBM公司的會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中，甚至在私人談話中，“沃森哲學”都貫徹其中。這也就意味著，隨著IBM做大做強，當初以老板個性體現出來的老板文化，逐步演變為管理制度，繼而升格為企業的經營哲學。在這個過程中，老板隱退了，但在經營哲學教化中的“公司言行”，變成了無時不在、無人不帶的文化載體。