德魯克說過，“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行。”

“執行”這東西向來都難，無數管理者都為此感到頭疼。我們母子公司管控的實施也是，要想順利實施好，并非易事。

首先我們要考慮我們的方案是否是我們想要的，是否是我們應該期望達到的那個目的，最起碼的是要實現階段性的目的。也就是說，首先它必須是一件“正確的事”，然后才能考慮如何把它做正確。

那么，怎樣把“管控”這件事做正確呢？首先是總部給自己定好位，每個職能部門再根據總部的定位再給自己的職能定位，要想清楚職能部門存在的核心價值在哪里，確定哪些職能是要加強的，哪些職能是可以放到分子公司管理的。這里需要注意一點就是，放到分子公司管理的事情，并不代表總部就不管了，而是換了另外一種方式在管理，比如：總部可以履行指導、協調、監督，定規則，機制等等職能。所以，我們的想法是總部盡量不要過多的做具體事務性工作，只做那些能夠創造更大價值的事情，一些事務性工作分子公司一樣能夠管理的好，總部能夠騰出精力站到更高的層面上提升公司整體的經營管理能力，把控那些分子公司做不到的或沒有資源做到的事情，從而再分享給各分子公司，這樣就會更有價值。

好的執行力就是控制好每一個環節，因此在具體實施過程中，要注意如下幾點：

一是有過多擔心。在管控設計階段就有人在想，把這些工作下放到分子公司，他們能否做的了，會不會出現管理風險。老是擔心分子公司能力不夠或者是出其他的問題。其實這大可不必。對分子公司來說，誰不想把自己的工作做好啊，如果真的做不了，那也是人員的配置問題，而這個本身就是作為總部要管的事情，別忘了，對分子公司中高層人員的管理可是總部定位的核心功能之一。而且總部的風險控制也是一個極其重要的管理內容。

二是怕總部沒活干了。在母子公司管控實施過程中，由于總部的重新定位，確保價值創造，從而要進行適當的分權，有人會怕自己領著一幫兄弟沒有活干了，這種理解是存在偏薄的。總部要把一些高端的功能發揮好了，是需要很多投入和精力的，其實這對總部提出了更高的專業要求和思維層次要求。專業能力不強，無法實現這種管理責任的，所以以后的“活”不僅多而且更具挑戰性。公司在實施轉型，我們的管理部門更要實施轉型。“變革管理”的關鍵在“變”，而且要領頭變，俗話說：欲變世界，先變其身。這里，領導的角色定位是別人再努力也替代不了的。當你不認為自己是問題的一部分的時候，做起來可能會難的更多了。

三是過程管理。首先各職能部剖析清楚本部門的各種職能，梳理清楚總部對下屬公司的工作思路，理的好不好是個非常重要的成功關鍵點，工作都沒理清楚還能執行得好？對于過程管理還有一點就是逐步性，每一個權限下放的過程中都要有計劃有步驟的實施。即：針對實際情況要有個工作配合與過渡階段，過渡階段要明察秋毫，發現問題要快速解決，有句話說：天下武功，為快不破。只有快速調整過程中出現的小插曲，才能夠保證實施的平穩過渡。有的分子公司平時習慣于匯報了，猛然一下子不要求匯報了，可能會感覺不知咋整了，而有的分子公司也會出現因授權而興奮過度，冒然決策一些事情也是正常。你說沒有個平緩的過渡行嗎？所謂扶上馬還要送一程，那才夠意思。總部同樣如此，也有個習慣的過程。所以同時讓分子公司和總部都有個相互適應的過程，是非常必要的。千萬不要搞那種急轉彎的事情，那樣是容易出事故的。

四是宣貫。古語云：用將之道，教化為先；用兵之道，警戒為先。特別對總部職能部門負責人以及各分子公司中高層管理者要加強宣貫，使之能夠清楚母子公司管控的具體做法，認識母公司總部、各職能部門以及各分子公司在整體管理中的具體定位。并不是偏于一隅，而是追求一種協同、協調、共同發展的理念。所以，宣貫是母子公司管控順利實施、達成共識的必由之路。宣貫方式根據公司實際情況可以采取多種手段組合進行，其中，溝通是一種必要的途徑，千萬警惕“溝而不通”的情況，需要做的功課就是你首先要把自己的事情想清楚，然后再想對方的事情。總部及職能部門要與各分子公司進行充分的溝通，特別是高級管理者，總部的想法要取得各分子公司的認同，這樣大家才能夠彼此密切配合，如果總部的想法和措施得不到大多數成員單位的認同，那是無法順利實施的。