母子公司管控基本準則與邊界定位是指對母子公司管控實施過程中的母公司總部和分子公司之間的管理交叉職能進行合理有效的切割，體現(xiàn)各功能模塊運行準則和組織分工邊界的劃分，更是我們優(yōu)化管控流程的基本準則。
要清晰描述管控基本準則與邊界定位，重點是做好前期工作的邏輯功課，具體分為五個方面：
一是準確理解總部定位。母公司的總部定位是根據公司整體發(fā)展戰(zhàn)略以及公司整體發(fā)展狀況而確定的。主要目的是把總部打造成為價值創(chuàng)造中心，突出總部未來的能力建設和履行的核心職責，從而形成企業(yè)獨有的核心競爭力。所以這個大層面非常重要，屬于頂層設計。母公司總部無論做哪個方面的事情都要體現(xiàn)總部定位的特點，否則就會毀損原有設計的價值。
二是弄清管控模式。由于各分子公司所處的業(yè)務、發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模、經營周期、區(qū)域文化等各不相同，所以，母公司總部一般會采取不同的管控模式。在描述管控基本準則與邊界定位時，你要重點關注我們總部采取了哪些管控模式，不同的管控模式有不同的管控方法，企業(yè)管控要達到的管控目標、方式和重點都會體現(xiàn)在具體的管控模式定義里，對管控基本準則與邊界定位的描述中，不同的管控模式，他們的描述自然會有很大的不同，所以要沿著管控模式定義去理解總部對不同分子公司的管理，這樣，對于不同的分子公司管控模式，他們的管控邊界就容易描述清楚了。
三是核心管控職能界定表。在這張表里清晰的描述了不同管控模式下的總部重要功能，針對戰(zhàn)略方面、共享服務方面、資源配置方面和風險監(jiān)控方面都有更為細化的明確，但到這里仍然是原則性的，對于總部每個職能部門來說還要結合實際具體增加一些特殊情況的，具體有哪些，只能結合本部門和本專業(yè)系統(tǒng)建設的情況而具體劃分，所以，在這里，我們要求總部各部門要在總部定位的框架下自我再定位就是這個道理。
四是管控基本準則與邊界定位評估表。在動手描述管控基本準則和邊界定位時，要根據實際情況進行職能管控評估。邊界的界定主要是體現(xiàn)在總部與分子公司的交叉職能方面，這里就要評估哪些是交叉的，要不要交叉，對于不同的管控模式職能交叉的程度又有哪些不同，所以，首先做評估是非常必要的。那么，怎么進行評估呢，我們主要從5個維度來綜合考慮。一看協(xié)同價值，要看能否產生新的價值，并且這種協(xié)同價值是否能夠被其他價值創(chuàng)造的途徑取代。二看管理效率，要看是否會帶來管理效率的損耗，并且是否會抵消實施該項職能管控所帶來的新價值。三看管理成本，要看是否會帶來管理成本的提升，并且是否會抵消實施該項職能管控所帶來的新價值。四看風險程度，總部如果放棄實施某項職能管控時，是否會來帶風險，并且風險產生的可能性和風險一旦發(fā)生風險可能帶來的損失程度。五看專業(yè)能力，總部是否具備實施某項職能管控的專業(yè)能力，分子公司是否具備自己執(zhí)行某項職能的專業(yè)能力。通過上述評估，你就會清晰的知道哪些職能要不要實現(xiàn)交叉，他們如何交叉以及職能交叉的程度。
五是管控基本準則與邊界定位的“動詞”使用。管理動詞我們圈定了14個，分別劃分為組織管理類、操作類和輔助類，并且分別給予了相應的定義描述，一般情況下，這些動詞基本滿足常規(guī)管理的運用描述。當然如果有特殊的，你還可以增加，但是，必須給予明確的定義，這樣大家在使用的時候才能夠有個準確的理解。在具體進行邊界描述時，一定要仔細斟酌每個動詞的準確使用，因為，這個涉及到背后的具體管理動作的不同和權限的區(qū)別，所以，我們經常要求大家不要看別人的樣例，而是從重點分析部門職能的具體工作開始，就是這個道理。
當管控基本準則與邊界定位描述清楚之后，管控的權責基本上就能夠確定了，所以在具體管控基本準則與邊界定位的描述時要關注后續(xù)權限具體劃分，這也是在做管控基本準則與邊界定位描述時要重點考慮的。
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