企業文化已經不是一個新鮮的名詞了，很多企業也越來越重視企業文化，可是在我培訓和咨詢的企業當中，尤其是一些民營企業，他們表面上重視企業文化，實際上對于企業文化，他們僅僅當成了花瓶，所以很多企業就出現了空洞的口號、漂亮的詞語堆積起來的“花瓶文化”——中看不重用，或者干脆就沒用起來，說句過分的話：僅僅當成了一種擺設，所以成為是一種“花瓶文化”，我在講《民營企業文化落地》的時候分享文化現象的時候說的很多企業就是“花瓶文化”。
有人說企業文化用不好就是一條裝飾的領帶，企業對外宣傳和對內教化的“教科書”或讀本，有時是“雙腳離地”的。為什么？因為企業文化沒有像種子一樣種在員工心里，沒有被員工認可，或者說企業沒有把這種文化信仰化。企業文化只有被信仰才有價值，企業首先要建立企業文化的信仰和員工信仰，然后逐步被社會認同和接受，成為企業有價值的文化。 在中國企業文化首先觀念問題，其次才是實踐問題，首先要確立人人平等的觀念，老板與員工平等，企業是投資者、經營者、管理者及員工的利益共同體，在此基礎才會有企業文化的實踐。也就是說企業文化必須高尚和自我認同，否則就不可能產生值得信仰的企業文化。 美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優秀企業的研究，得出的結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力，這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有著顯著的不同，他們最注重四點：
一 是團隊協作精神；
二 是以客戶為中心；
三 是平等對待員工；
四 是激勵與創新。
憑著這四大支柱所形成的企業文化力，使這些一流公司保持百年不衰，基業長青。
所以有價值的企業文化對外都是企業能為社會創造有價值的產品和服務，以客戶為導向，對內建立起科學的績效體系，讓所有的員工都在為自己工作，而不是為老板打工。
當然不排除內部嚴格而充滿人道的淘汰制度，一個組織如果不能保持新陳代謝，必然會走向腐朽。優勝劣汰這也是企業必須遵循的規律，海爾、GE、華為等優秀的公司每年都會對員工進行A、B、C考核評估，某種方面給員工也是一種壓力和危機，用海爾CEO張瑞敏的話說就是：沒有危機企業也要創造危機。我曾經給華菱鋼鐵做過企業內訓，他們內部的危機管理就非常好，總經理內部營造危機文化，沒有危機也要給員工創造一種危機，企業內部時刻保持“鯰魚效應”，讓每個員工時刻提醒自己要努力，努力，再努力，否則就可能被淘汰，這是一種危機文化，只不過企業把外部市場的危機意識灌輸到了企業員工身上。
優秀企業的做法值得借鑒和學習。 在日本，一個豐田汽車公司的退休員工，在大街上看到一輛很臟的豐田車，就多管閑事，主動的上去幫助清潔，以此不要影響豐田汽車的形象，這就是豐田文化。豐田的文化倡導優秀服務，這種服務的理念已經根植到員工心里，即使一個退休的老人看到豐田的汽車壞了，也能毫不猶豫的沖出去幫忙，這就是文化根植后體現的一種行動。
世界著名公司IBM創始人老托馬斯·沃森在1914年創辦IBM公司時設立過“行為準則”。他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規定的“行為準則”，由總裁至收發室，沒有一個人不知曉，如：必須尊重個人，必須盡可能給予顧客最好的服務，必須追求優異的工作表現，即使售后人員在服務的路上，如果遇到交通堵塞也會第一時間找出隨身帶的旱冰鞋溜到用戶家里去服務，這體現的就是一種文化的信仰：IBM就是要提供最好的服務！
曾經有位記者到惠普公司的一家工廠采訪，看見一名員工在車間工作時汗流浹背，問他：“為什么不把電風扇向自己吹而朝機器吹。”這名工人極自然地回答：“機器必須保持清潔衛生，避免蒙上灰塵而縮短壽命，所以電風扇要朝機器吹。”這位員工的回答多么令人尊敬，這事優秀的企業文化塑造出來的員工職業素質的表現。
因為工作的關系，我去遼寧做企業文化咨詢的時候，做了幾次虎躍快客大巴，回來我寫了一篇文章：虎躍快客讓我享受飛機上的服務，為什么我會這樣講，后來我從虎躍快客的網站上找到了他們的核心價值觀：讓顧客得到的更多。虎躍快客的服務真的非常棒，那感覺就是飛機上的服務，所以一下子就對虎躍快客有了一個好感，作為顧客為什么能這么快喜歡虎躍這個品牌，就是因為他的服務，而這種服務是客車服務員接受了虎躍快客的服務理念所表現出來的行為，讓顧客感覺到一種服務的溫暖，我想這種溫暖的前提就是虎躍的員工接收了虎躍快客的企業文化，翻開他們的雜志《金商旅》，還有每月優秀服務明星的評比，這也是一種文化的載體之一：鼓勵員工正確做事！
其實優秀的企業文化，都有歷史淵源，只不過這個歷史是靠企業創造出來的一個個感動或觸動人心的故事來完成的。現在很多企業把企業文化描繪得十全十美、天衣無縫的文章或格言，這當然很重要，但是如果沒有故事作為依托，這樣的文化顯然是空洞而沒有說服力的。在企業成長的歷程中，有很多的小事都可以演繹成感動人心的故事，關鍵在于創造，把全體員工的熱情和愛心、聰明才智和創造力引導到真善美的天地中，這樣感動或觸動人心的故事會層出不窮的，企業文化也只有通過鮮活的故事做案例，去引導，去教育去樹立典型，去倡導一種導向，才會有它的生命力，也才會逐步讓員工接收，內部建立起這樣一種積極的導向，企業文化才會逐步成為員工的一種信仰，只不過這種信仰的前提是行動和引導，有了積極的行動和結果就要給予認可，給予表揚。
就像郭士納所說的：“員工只做你檢查的事不做你希望的事”。你如果希望員工做的和你想的一樣好，就需要利用企業文化積極的去引導，員工做的事符合企業文化的要求就去表揚，不符合就去批評，這就需要企業建立自己的文化“語言”。
我給北京一家大公司做內訓時，企業老板批評了一個員工，說原來這個員工（司機）表現不錯，原因是每次出車回來，總會第一時間擦洗車，所以他開的車比別的司機都干凈，但是現在他也變懶了，不擦車了，所以我就批評他，我問以前他擦洗干凈的時候有沒有表揚過他？老板說沒有，其他的司機也沒有這樣做的，我說那他慢慢習慣不擦車也是正常的，因為他正確的做事，沒有人去認可它，反而被那些不及時清洗車的司機笑話他出風頭。這個例子說明一個問題：員工只要正確的做事，就要樹立典型，去表揚，這樣就會引導一大片人跟著正確做事的員工去學習。管理者就是要搭建這樣的文化平臺，樹典型，重激勵，有目標，這樣你的企業文化的基因才有可能慢慢滲透到員工心里，進而影響和引導員工的行為，久而久之，企業文化的信仰也就隨之形成。
其實，現實生活一切的行為和事件只有達到了真善美的最高境界才可能成為文化現象，企業也是如此，只有被員工認可的企業文化才會被員工認可，才會成為企業的一種信仰，企業文化這時就會彰顯它應有的價值。
孫海藍:職業培訓師和咨詢師,中國百強企業優秀培訓講師
海爾10年中高層管理實戰經驗,高級資深培訓講師和咨詢師
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