物流企業“不做大、先做強”
物流企業能否成為一流企業，答案是肯定的：你可以！
物流企業如何在幾乎同價的激烈競爭里拔得頭籌，迅速在某一管理模塊上率先成為行業第一？那么在整個行業的競爭因素中，你選擇改變的那個環節可能就是決定性的，率先在某個環節使你突破瓶頸的“一招鮮、吃遍天”！本人多年研究了藍海戰略，認為理念性的東西太多，實用性不強，整天在思考怎樣才能去發現“藍海”，我認為這和期望天上掉餡餅差不多。而我所推崇的“標桿管理”是一種“創造藍海”的實用工具，任何物流企業都可以實施，而且立刻見到收益。
通常導致物流企業失敗的一個原因就是“擴張”，企業成功了一點，領導人頭腦就膨脹了，做大！再大！然后就死掉了。為什么呢？沒有做強怎么去做大？目前雖然是盈利的，但企業里面問題多多，不去解決的話，企業越大問題越多，多得處理不了的時候死亡就是必然的了。所以物流企業要發展就必須先做強，站穩腳跟，然而做強的最佳途徑就是全面實施標桿管理。
國際管理學界把“標桿管理”稱為二十世紀三大管理工具之首（三大管理工具：標桿管理、流程再造、戰略聯盟），國際知名管理學府也是在上世紀九十年代才開始重視它。“桿”是參照物，“標”是達到或超越參照物的標準或方法，“標桿”是一個值得模仿的榜樣，可以是工作方法、模式、流程、或是某一個具體標準。“標桿管理”就是通過不斷模仿最佳實踐和不斷創新來達到或超越標桿水平的方法和途徑。縱觀世界500強，比如GE、豐田、ABB、西門子，他們都運用標桿管理作為日常管理工具。而對于物流企業，標桿管理更是企業騰飛的捷徑，而行業領先的物流企業更是將標桿管理視為企業的生命線，迅速做強，進而做大，成為優秀物流企業之一的。
實施標桿管理“先對標，再創標”
標桿管理中的“同業對標”指的是針對同行業競爭對手做系統的研究，分析同行業標桿企業其關鍵的成功因素和業績指標，從中找到差距和提高的方法。但令人遺憾的有兩個方面，一個是物流企業不同于電力、銀行等大集團公司，我們通常是各自為戰，所以很難實施全面、大規模的同業對標。另一方面是僅限于同業對標的活動也是一種“井底之蛙”的目光短淺做法。這里就要提到“標桿環”的四個要素：
立標：選擇業內外最佳的標桿，并以此為基準進行自身的改善。
對標：對照標桿的測量分析，尋找差距和改善方法。
達標：引進先進方法或標桿模式，嘗試達到或超越標桿水平的方法。
創標：形成新的、更高一級、更高效的標準或模式。
我提倡一種多維的標桿管理思維，讓企業開拓視野，讓物流企業從不同的行業領域尋找一些全新的最佳實踐方法，形成最佳方法的創造和“標準的創造”。三流企業做產品、二流企業作技術、一流企業作標準。那么“做標準”是什么呢？是指企業全方位的工作都有精細的標準。各項工作標準制定的科學合理，同時各項標準的執行也是十分到位。能夠做到這一點的話，也就算是一流企業了。標桿管理的靈魂在于“對標準的不斷完善與創新”！所以，當物流企業都在關注“管理創標”這種標桿管理的高級階段的時侯，必然促進了企業創新與增速發展。
時時找標桿處處立標桿人人創標桿
一個物流企業老板感慨和競爭對手的差距非常大，主要原因在于人家有多年來的“沉淀”，標準和工作規范十分關注細節，實際上也就是說明他的資源沒有被充分挖掘，技能、經驗沒能有效地結合、有效地“沉淀”。如何“沉淀”？答案就是：“時時找標桿、處處立標桿、人人創標桿”我們將行業及企業內部自主發現的最佳實踐、最科學的標準、最規范的細節、最易行的方法實施“對標”管理，讓它在全企業共享、內部推廣、全面掌握、完全落實到具體崗位標準、具體人員上。這時，我們就完成了一次“沉淀”。
標桿管理分成四個管理體系，分別是“戰略對標管理”、“項目對標管理”、“崗位標桿管理”、“創標文化”。而“崗位標桿管理”是最易實施、最容易見效和“沉淀”的部分。我舉個管理中的例子：老李把本部門的工作做得井井有條，他被升遷，多個接手老李工作的人卻屢屢失敗，嚴重影響了組織績效。因為找不到具備同樣技能與崗位素質的人力“資源”，最后老李被定位公司的勞動模范。然而在導入崗位標桿管理后，原來被稱為“模范”的老李會被評定為“不合格員工”。因為他沒有進行工作標準、工作模版的“創造”，導致無人可以達到他的“業績”，不能讓所有人都成為“模范”，造成公司人力“資源”的浪費。也就是說，崗位標桿管理關注的對象除了績效本身，還重點關注“創標建模”這種“沉淀”，這才是標桿管理的精髓所在。
標桿管理要求我們持續改善，那么我們就要不斷地發現、推廣、共享和沉淀。其中重要的一點，就是在技術標準、管理方法不斷沉淀的同時，完成“人才”的沉淀，也就是讓人員共享我們改善的一切，塑造企業中的“人”的這一關鍵成功因素。
物流企業通過標桿管理會很快的積累資源、完成沉淀、形成突破。這樣，專注于某一模塊實施標桿管理時，你的這一模塊很可能成為“一招鮮”；關注于企業中全模塊實施標桿管理時，企業也就迅速“做強”了。
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