物流企業(yè)“不做大、先做強”

物流企業(yè)能否成為一流企業(yè)，答案是肯定的：你可以！

物流企業(yè)如何在幾乎同價的激烈競爭里拔得頭籌，迅速在某一管理模塊上率先成為行業(yè)第一？那么在整個行業(yè)的競爭因素中，你選擇改變的那個環(huán)節(jié)可能就是決定性的，率先在某個環(huán)節(jié)使你突破瓶頸的“一招鮮、吃遍天”！本人多年研究了藍海戰(zhàn)略，認為理念性的東西太多，實用性不強，整天在思考怎樣才能去發(fā)現(xiàn)“藍海”，我認為這和期望天上掉餡餅差不多。而我所推崇的“標桿管理”是一種“創(chuàng)造藍海”的實用工具，任何物流企業(yè)都可以實施，而且立刻見到收益。

通常導(dǎo)致物流企業(yè)失敗的一個原因就是“擴張”，企業(yè)成功了一點，領(lǐng)導(dǎo)人頭腦就膨脹了，做大！再大！然后就死掉了。為什么呢？沒有做強怎么去做大？目前雖然是盈利的，但企業(yè)里面問題多多，不去解決的話，企業(yè)越大問題越多，多得處理不了的時候死亡就是必然的了。所以物流企業(yè)要發(fā)展就必須先做強，站穩(wěn)腳跟，然而做強的最佳途徑就是全面實施標桿管理。

國際管理學界把“標桿管理”稱為二十世紀三大管理工具之首（三大管理工具：標桿管理、流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟），國際知名管理學府也是在上世紀九十年代才開始重視它。“桿”是參照物，“標”是達到或超越參照物的標準或方法，“標桿”是一個值得模仿的榜樣，可以是工作方法、模式、流程、或是某一個具體標準。“標桿管理”就是通過不斷模仿最佳實踐和不斷創(chuàng)新來達到或超越標桿水平的方法和途徑。縱觀世界500強，比如GE、豐田、ABB、西門子，他們都運用標桿管理作為日常管理工具。而對于物流企業(yè)，標桿管理更是企業(yè)騰飛的捷徑，而行業(yè)領(lǐng)先的物流企業(yè)更是將標桿管理視為企業(yè)的生命線，迅速做強，進而做大，成為優(yōu)秀物流企業(yè)之一的。

實施標桿管理“先對標，再創(chuàng)標”

標桿管理中的“同業(yè)對標”指的是針對同行業(yè)競爭對手做系統(tǒng)的研究，分析同行業(yè)標桿企業(yè)其關(guān)鍵的成功因素和業(yè)績指標，從中找到差距和提高的方法。但令人遺憾的有兩個方面，一個是物流企業(yè)不同于電力、銀行等大集團公司，我們通常是各自為戰(zhàn)，所以很難實施全面、大規(guī)模的同業(yè)對標。另一方面是僅限于同業(yè)對標的活動也是一種“井底之蛙”的目光短淺做法。這里就要提到“標桿環(huán)”的四個要素：

立標：選擇業(yè)內(nèi)外最佳的標桿，并以此為基準進行自身的改善。

對標：對照標桿的測量分析，尋找差距和改善方法。

達標：引進先進方法或標桿模式，嘗試達到或超越標桿水平的方法。

創(chuàng)標：形成新的、更高一級、更高效的標準或模式。

我提倡一種多維的標桿管理思維，讓企業(yè)開拓視野，讓物流企業(yè)從不同的行業(yè)領(lǐng)域?qū)ふ乙恍┤碌淖罴褜嵺`方法，形成最佳方法的創(chuàng)造和“標準的創(chuàng)造”。三流企業(yè)做產(chǎn)品、二流企業(yè)作技術(shù)、一流企業(yè)作標準。那么“做標準”是什么呢？是指企業(yè)全方位的工作都有精細的標準。各項工作標準制定的科學合理，同時各項標準的執(zhí)行也是十分到位。能夠做到這一點的話，也就算是一流企業(yè)了。標桿管理的靈魂在于“對標準的不斷完善與創(chuàng)新”！所以，當物流企業(yè)都在關(guān)注“管理創(chuàng)標”這種標桿管理的高級階段的時侯，必然促進了企業(yè)創(chuàng)新與增速發(fā)展。

時時找標桿處處立標桿人人創(chuàng)標桿

一個物流企業(yè)老板感慨和競爭對手的差距非常大，主要原因在于人家有多年來的“沉淀”，標準和工作規(guī)范十分關(guān)注細節(jié)，實際上也就是說明他的資源沒有被充分挖掘，技能、經(jīng)驗沒能有效地結(jié)合、有效地“沉淀”。如何“沉淀”？答案就是：“時時找標桿、處處立標桿、人人創(chuàng)標桿”我們將行業(yè)及企業(yè)內(nèi)部自主發(fā)現(xiàn)的最佳實踐、最科學的標準、最規(guī)范的細節(jié)、最易行的方法實施“對標”管理，讓它在全企業(yè)共享、內(nèi)部推廣、全面掌握、完全落實到具體崗位標準、具體人員上。這時，我們就完成了一次“沉淀”。

標桿管理分成四個管理體系，分別是“戰(zhàn)略對標管理”、“項目對標管理”、“崗位標桿管理”、“創(chuàng)標文化”。而“崗位標桿管理”是最易實施、最容易見效和“沉淀”的部分。我舉個管理中的例子：老李把本部門的工作做得井井有條，他被升遷，多個接手老李工作的人卻屢屢失敗，嚴重影響了組織績效。因為找不到具備同樣技能與崗位素質(zhì)的人力“資源”，最后老李被定位公司的勞動模范。然而在導(dǎo)入崗位標桿管理后，原來被稱為“模范”的老李會被評定為“不合格員工”。因為他沒有進行工作標準、工作模版的“創(chuàng)造”，導(dǎo)致無人可以達到他的“業(yè)績”，不能讓所有人都成為“模范”，造成公司人力“資源”的浪費。也就是說，崗位標桿管理關(guān)注的對象除了績效本身，還重點關(guān)注“創(chuàng)標建模”這種“沉淀”，這才是標桿管理的精髓所在。

標桿管理要求我們持續(xù)改善，那么我們就要不斷地發(fā)現(xiàn)、推廣、共享和沉淀。其中重要的一點，就是在技術(shù)標準、管理方法不斷沉淀的同時，完成“人才”的沉淀，也就是讓人員共享我們改善的一切，塑造企業(yè)中的“人”的這一關(guān)鍵成功因素。

物流企業(yè)通過標桿管理會很快的積累資源、完成沉淀、形成突破。這樣，專注于某一模塊實施標桿管理時，你的這一模塊很可能成為“一招鮮”；關(guān)注于企業(yè)中全模塊實施標桿管理時，企業(yè)也就迅速“做強”了。