白洪山    組織能力提升與組織變革教練     Hudson_pak@21cn.com

1、 以價值鏈為核心統領商業模式體系的構建與執行。在《“商業模式創新”企業如何應對“組織轉型變革”》系列文章里我們曾談到，從本質上講，商業模式就是要解決企業從哪里掙錢、以怎樣的方式掙錢、憑什么能夠掙到錢等等問題，即需要圍繞價值鏈的有效運作解決一系列相關問題，從設計商業模式的企業價值鏈緯度、從實現商業模式的執行力緯度來給出答案

案例中，盡管當時董事長本人對于企業的商業模式有了一個大概的思路和方向，但是包括核心管理團隊在內的幾乎所有人員，大家對于企業的市場定位、價值主張、價值鏈構成和盈利環節、盈利方式的設計都有著不完全一致的理解。比如，對于顧客的定位，雖然都是瞄準了年輕女性，但是大家給出的上限范圍卻是25~45之間多種版本；對于價值主張中時尚、流行的理解，有人認為是精品、同步歐美流行，也有人認為是跟上國內市場熱賣、款式多樣、價格適中等等，差別之大、令老板吃驚。

在解決這些問題的過程中，得益于對商業模式本質的理解和共識，大家緊緊圍繞“價值鏈通暢、價值鏈功能強、價值鏈有競爭力”的要求，圍繞市場定位、價值主張、價值鏈設計、盈利模式設計、企業資源匹配、企業文化狀況等6個關鍵主題，通過多次工作坊的反復學習、多角度研討溝通，反復澄清各自的觀點、理解、理由，解析借鑒同行業標桿、跨行業標桿的有益實踐，如百麗、ZARA、豐田、宜家等等企業，最終形成了管理團隊各位成員理解一致、達成共識的穿心商業模式——企業自己的“快時尚”模式。

更為重要的是，在創新商業模式的過程中，通過一系列主題工作坊帶來的學習、演練、溝通研討和辯論，企業內部形成了對價值鏈高度關注的思維觀念，形成了以行為有效為主線的務實創新習慣，這些觀念和習慣的形成為后續的各個業務模式、管理模式的形成提供了良好的基礎。

2、 選擇以“業務模式、管理模式”體系構建落實的路徑。從本質上講，商業模式必須解決好“企業從哪里掙錢、以怎樣的方式掙錢、憑什么能夠掙到錢”等等一系列問題。因此，從組織支撐能力的角度，商業模式的創新顯然不能僅僅停留在“企業從哪里掙錢、以怎樣的方式掙錢”，還必須解決“憑什么能夠掙到錢”等組織體系、運作體系支撐問題。

因此，確保企業能掙到想掙的錢，是支撐商業模式構想落地實施的業務模式、管理模式的設計與實施必須解決的問題，是與企業價值鏈各個環節、各個功能相對應的研發模式、供應模式、生產模式、服務模式、運營模式、管控模式、財務模式、人才模式。。。等的匹配設計和落實實施問題，也是確保商業模式創新不要僅僅停留在紙面上必須解決的基礎性問題。

事實上，像海爾那樣商業模式轉型成功的企業，并不一定是其商業模式框架設計得多么精細、多么獨特，而恰恰是其相應的業務和管理模式體系，支撐保障了其模式的執行成功。對于多數國內企業來講，支撐商業模式創新的業務模式、管理模式體系的缺失、滯后，往往是商業模式創新企業難以成功轉型的共性原因。

在本案例中，借助《商業模式創新與實施路徑圖》的指引，圍繞商業模式要求的市場定位和價值主張，我們與客戶共同將各條價值鏈上下涉及各個主要業務、主要功能的業務和職能模式進行了系統梳理與轉型策劃，從定位方針、原則路徑、目標舉措、關鍵要素、核心流程、衡量標準、激勵機制與風險防范等各個方面進行了系統規劃和創新研討、溝通輔導。

盡管這些業務和管理模式的設計、優化調整占用了管理團隊大量的時間和精力，經歷了近十次的工作坊及坊前、坊后的信息收集、方案研討和資源整合工作，花費了大家更多的實際操作、落實細化的工作時間，包括與加盟商團隊、與供應商們的溝通、交流與培訓輔導，但是，客戶反而覺得這些模式轉型環節的收獲才是真實的、接地氣的、是必須的。

事實上，恰恰是這些具體的模式體系設計，為創新的商業模式提供了有效實現的通路；恰恰是這些業務模式、管理模式體系的優化調整、資源重置與機構整合工作，確保了“價值鏈通暢、價值鏈功能強”的基本要求轉化為執行體系的基本框架，確保了支撐商業模式關鍵成功要素的有效落實，確保了中基層管理者對什么是新的“正確的事、正確的方法”的正確理解，使得商業模式設計由天上落入人間，變得有路可走了，變得可以執行了。

作為對大家的回報，老天也很公平：實現每年六季的新品節奏、款式增多與造價下降的同步、小于一周的交貨周期、每季實現的零庫存銷售、市場認同的時尚度與性價比、超過98%的生產直通率、多品種快節奏下的低成本、員工入提升和成本的同步下降。。。。。，一系列讓競爭對手看不懂的事情出現了。

3、 以責任鏈、指標鏈、機制鏈等舉措促進員工行為轉變。前面提到，對于目前多數商業模式咨詢公司來講，商業模式創新基本上停留在商業模式總體設計的環節，也就是停留在紙面上、飄在天空中；對于一些涉及流程、IT的咨詢公司，他們會推進一步，將涉及業務模式、管理模式層面的工作，以業務和管理流程體系的形式幫助企業梳理出來，固化成流程制度和IT通路，將商業模式的要求轉化為流程規范和IT要求，增加了商業模式的可執行性。

但是，如果僅僅停留在這兩個層面，充其量也只是停留在企業制度層面，企業還是沒能將執行商業模式創新的要求，有效轉化為各級員工協同一致、與市場變化有效互動的員工行為。而海爾的成功，某種程度上其實就是實現了“員工自主、行為自覺、自動適應、主動創新”的要求，將模式創新的要求轉化為各級員工協同一致、自覺調整的有效行動，從而提升了創新過程的執行效果。

在本案例中，通過對支撐價值鏈、落實模式體系的責任鏈、指標鏈、機制鏈的梳理，借助對各級員工的分類輔導、分職能開展的系列工作坊、研討宣貫活動，我們將“價值鏈通暢、價值鏈功能強”的目標、模式體系有效轉變的要求，轉化為對公司各級部門、各級員工、各個崗位員工的職責要求、績效目標、能力要求、觀念要求、風控要求等，轉化為與崗位職責、任務目標、能力提升相匹配的薪酬激勵規則，進而轉化為員工行為改變的具體實踐。

通過這一系列舉措，我們從商業模式的價值鏈緯度、模式執行力緯度兩條線入手，從橫向協同、縱向一致兩個角度，幫助客戶真正將商業模式創新的想法、將模式體系的設計要求，轉化為企業與部門的組織績效與激勵機制，轉化為PDCA計劃與運營管理機制，轉化為戰略導向、支撐組織的人力資源體系，轉化為協調員工行為的各種行為規范。

這樣，如同我們在海爾成功轉型過程中見到的那樣，客戶的商業模式創新設計真正變成了各級員工的創新做法，落實為圍繞行為有效的人力資源管理體系優化、持續的管理實踐、管理創新行動，變成了企業新的執行觀念和行為，并進一步推進了企業文化、員工隊伍的轉變。

這個過程其實也解釋了為什么會出現競爭同行“看不懂、學不會”的主要原因。從“快時尚”、“零庫存”商業模式表面來看，這個模式沒什么神秘的，但是由于看不見背后一系列業務模式、管理模式、組織體系的變化，必然會有“看不懂”的感覺；由于沒辦法將創新模式的要求轉化為全體員工協同一致的有效行動，而員工行為的協同轉變過程又是一個阻力巨大、難以跨越的障礙，再加上方法的不得當、投入精力時的短期心理，這就導致模仿者們必然遇到“學不會”的問題。（待續，詳情關注下一篇：《以“陽光體制、市場機制”實現團隊、文化的同步轉變》）