白洪山  組織能力提升與組織變革教練    Hudson_pak@21cn.com

文章概要：如同影響城市交通的公路體系與交通規(guī)則一樣，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系、經營計劃體系構成了影響企業(yè)執(zhí)行力的軟硬兩個方面。對于多數(shù)民營企業(yè)來講，我們在關注年度經營計劃有效性的問題時，通常只是關注其“交通規(guī)則”這一面，往往忽略了我的“公路體系”，即企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系的支撐問題，忽略了經營計劃與企業(yè)戰(zhàn)略支撐體系的協(xié)同匹配、互動共生問題，而這些忽略的東西卻往往是造成成長型民企經營計劃難以實現(xiàn)的主要原因所在。

1.     年度經營計劃形式多于實際，花這么多功夫還不如多做點實事……

2.     公司定的目標真的能實現(xiàn)嗎？年度目標應該怎么定才有效？

3.     戰(zhàn)略規(guī)劃、經營目標、年度計劃。。。。他們之間的關系是怎樣的？

4.     怎么制定出嚴謹、科學\有效的經營計劃？怎么能讓計劃順利執(zhí)行？

5.     怎么把年度計劃做準確，而且也能讓員工清晰了解、有效執(zhí)行？

6.     為什么年度經營計劃在執(zhí)行過程中總是需要不斷地調整？

7.     經營計劃如何才能有效發(fā)揮公司的資源、能力、競爭優(yōu)勢？

8.     計劃是定出來了，但實施起來力不從心、不太可行，怎么回事？。。。。。。

當然，最痛苦的還是企業(yè)老板——錢也投了、時間也花了、事也做了，到頭來沒效果，苦啊。。。？

令人尷尬的“年度計劃”。對于快速成長中的企業(yè)來講，隨著公司規(guī)模的長大、發(fā)展領域的擴張、應對環(huán)境的復雜化，無論是企業(yè)老板和還是管理者團隊，大家都希望通過年度計劃的制定讓公司里的工作更加高效、有序，讓各個部門的工作更加協(xié)同、配合，讓企業(yè)的資源配置更加有效、準確，讓企業(yè)的業(yè)績目標和管理目標能夠更好的實現(xiàn)，當然，年底時也能夠更好地評價和激勵各級管理者，更好地平衡投資者和經營管理者的回報問題。

對于年度經營計劃的好處和必要性,大家基本上是有著一致的共識的。從計劃本身來看,計劃不外乎就是“目標+行動”，也并不是什么難理解的事，可是現(xiàn)實中遇到的結果卻不能令人開心，尤其是對于處于發(fā)展方式轉型、管理方式轉型、戰(zhàn)略轉型過程中的企業(yè)來講，年度經營計劃的有效制定和執(zhí)行，成了大家都感到棘手的一件事。

比較常見的問題現(xiàn)象是：要么是做出來的計劃幾乎起不到指導公司工作的作用，結果是工作歸工作、計劃歸計劃，計劃成了浪費時間和金錢的擺設——沒用；要么是按計劃投入的資源、項目與企業(yè)實際的經營活動相互脫離，計劃的投入幾乎起不到協(xié)同支撐工作、提升企業(yè)執(zhí)行力、提升企業(yè)資源效益的作用，反而造成了不必要的資源浪費——誤導。再加上競爭環(huán)境的快速變化、整整策略的不斷調整，是否有可能做出有效的年度經營計劃找到了各級管理者的質疑——真的有可能做出有效的年度經營計劃嗎？那些卓越的跨國公司真的是能夠按計劃高效執(zhí)行嗎？。。。。

問題的原因出在哪里？成長型企業(yè)到底怎樣才能建立一個有效的年度經營計劃？怎樣才能讓年度經營計劃成為有效指導企業(yè)經營運作、有效實現(xiàn)企業(yè)目標的、提升組織執(zhí)行力的有力工具？

面對這些問題，通常情況下，企業(yè)會引入一些有關年度經營計劃的培訓課程來提升大家的知識技能，會建立一些年度經營計劃的建立和管理流程來控制計劃的質量，甚至會將計劃工作納入相關人員的績效考核任務來提高大家的關注度和積極性，等等舉措。可是，效果往往并不是很明顯，反而讓大家感覺計劃是一個沒用的負擔，產生了被動應對的逆反心理。

不要忘了你在成長轉型。事實上，多數(shù)情況下，我們只是將解決問題的關注點放在了制定和執(zhí)行年度經營計劃本身的知識技能、方法路徑上，忽略了這件事背后的隱含的企業(yè)發(fā)展方式轉變帶來的觀念、意識和管理文化層面的挑戰(zhàn)，忽視了老板和管理團隊思維觀念和文化基礎是否轉變的問題，忽視了支撐年度經營計劃的企業(yè)發(fā)展理念、組織管理理念、戰(zhàn)略支撐體系等等問題，而這些問題的有效解決與否，才是決定企業(yè)的“年度經營計劃”能否有效制定和發(fā)揮作用的前提問題。

打個比喻來講，就好像在走山路的一群人，原本是領頭的帶著大家在山上邊看情況邊找路走，現(xiàn)在說我們人多了大家分頭走吧，但是為了能夠走得快一些、更加協(xié)調一些，我們按公路上的交通規(guī)則來走好不好？事實上是好不起來！為什么？因為你一沒有明確的目標和路徑，二也沒有將可行的公路修起來，三則是大家還是習慣于走哪算哪，遇到問題就繞道走，怎么能夠走的通？

因此，要解決這些問題，方法、流程固然重要，我們其實更應該從企業(yè)發(fā)展方式轉變的角度審視一下，看看制定一個有效年度經營計劃對于成長型老板和管理團隊帶來的挑戰(zhàn)有哪些？到底是哪些影響因素干擾了年度經營計劃的有效性。

管理轉型需要理念先行。事實上，從組織發(fā)展的角度來看，“年度經營計劃”需求的出現(xiàn)，往往隱含著著企業(yè)發(fā)展理念、發(fā)展方式、管理方式發(fā)生轉變的過程，伴隨著對于企業(yè)股東、經營管理團隊的管理理念、管理原則、管理方式的轉變要求。通常情況下，往往是由于企業(yè)管理團隊對這些轉變的無意識，正是管理團隊個人的思維慣性、知識技能、管理方法、激勵機制、文化風格等因素造成的綜合的慣性阻力、轉型阻力，成為導致“企業(yè)年度經營計劃”有效性的主要挑戰(zhàn)，大體來講這些挑戰(zhàn)有以下四個方面：

1.     “市場機會導向”向“戰(zhàn)略目標導向”轉變的挑戰(zhàn)。“年度經營計劃”需求的出現(xiàn)，往往是伴隨著企業(yè)由“市場機會導向”向“戰(zhàn)略目標導向”轉變的發(fā)展方式的轉變過程。這個轉變過程中，企業(yè)各級管理者的戰(zhàn)略目標意識、市場定位意識等經營理念的建立是一個很重要的轉變。如果決策層、管理層沒能注意到這個觀念、意識的轉變問題，沒能有效實現(xiàn)這個觀念意識的轉變，大家的思維習慣還會停留在等待市場機會、跟著機會走的思維方式上。那么，任何計劃的建立都可能是對于“機會導向”的障礙，逼急了也只能是被動應對、拿著“機槍當燒火棍”來用，“計劃等于麻煩”思想的潛在干擾難以消除。

2.    “依靠英雄和人治”向“依靠團隊和組織規(guī)則”轉變的挑戰(zhàn)。“年度經營計劃”需求的出現(xiàn)，標志著企業(yè)管理方式的轉變。在企業(yè)的發(fā)展初期，個別領頭人對市場的敏銳理解、快速決策、及時調整是企業(yè)能夠生存和發(fā)展的基礎，“依靠英雄和人治”是企業(yè)成功生存的關鍵。但是，在進入快速成長期后，隨著規(guī)模的擴大、人數(shù)的增加，能人、英雄的比例下降，他們能起的作用也下降了，企業(yè)需要有一些能人帶領一般的平常人來發(fā)展壯大，需要通過組織的整體力量來發(fā)展。因此，我們要求能人們要能夠學會通過建立戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系、管控體系等規(guī)則，來引領大家奔著共同的目標、采取協(xié)同的行動，要學會依靠團隊、組織、運用規(guī)則來經營管理，打個俗一點的比喻就是要學會、習慣于“修公路、建交規(guī)”。

對于多數(shù)老板、管理層來講，這個管理方式的轉變，都是一個建立新的觀念意識、新的管理能力的挑戰(zhàn)，是一個涉及個人原有的思維習慣、行為習慣轉變的挑戰(zhàn)。如果沒有意識到、并刻意關注這個意識和方法轉變過程的話，企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略體系、管控體系都很難建立，當然，年度經營計劃也更談不上能夠有效了。

3.    “只關注眼前利益”與“同時關注長期發(fā)展”轉變的挑戰(zhàn)。“年度經營計劃”需求的出現(xiàn)，實際上也標志著企業(yè)的發(fā)展階段已經由只可能關注到眼前、當下利益，向著同時關注企業(yè)中長期發(fā)展目標的轉變。

在這個轉型過程中，中長期目標與經營理念的建立，實現(xiàn)目標的商業(yè)模式、發(fā)展路徑的澄清，核心資源、核心能力的打造等問題是企業(yè)需要解決的一些新的課題，也是企業(yè)“年度經營計劃”有效的前提和起點。問題是，事實上，中長期目標、模式、路徑的模糊與缺失又恰恰是多數(shù)成長型企業(yè)在推動轉型過程中的一個常見現(xiàn)象，股東、決策層和各級管理團隊對目標、模式、核心能力等內容理解的不一致、不共識也是造成組織執(zhí)行力不強、經營計劃難以有效制定和有效執(zhí)行的一個常見現(xiàn)象。

因此，戰(zhàn)略目標、經營理念、戰(zhàn)略路徑、商業(yè)模式、核心競爭力等基礎規(guī)則的建立和達成共識，是企業(yè)執(zhí)行力提升的硬基礎，是企業(yè)“年度經營計劃”能否有效執(zhí)行的依托，也是年度經營計劃能夠有效制定和執(zhí)行的真正源頭。對于缺乏中長期目標與規(guī)劃的企業(yè)來講，面對市場競爭的各種機會、變化的環(huán)境，不可避免的會出現(xiàn)機會導向、頻于調整的問題，出現(xiàn)企業(yè)資源難以匹配目標、工作條件難以到位的問題，當然也更談不上有效的計劃和執(zhí)行了。

4.    “關注各業(yè)務單元業(yè)績”向“關注組織整體能力”轉變的挑戰(zhàn)。“年度經營計劃”需求的出現(xiàn)，標志著企業(yè)由關注各個業(yè)務機會的捕捉、業(yè)務單元的培育，向關注企業(yè)整體組織能力、整體競爭力的轉變。

隨著企業(yè)客戶資源的積累、市場地位的提升，隨著企業(yè)戰(zhàn)略意圖、發(fā)展模式的逐步成型，單單依靠各個業(yè)務單元的獨立發(fā)展已經不能支撐企業(yè)的長期目標，不能適應企業(yè)核心競爭力的建立，不能適應企業(yè)持續(xù)發(fā)展、持續(xù)增長的組織能力需要。企業(yè)需要實現(xiàn)由“機會導向”的業(yè)務拓展，向由“戰(zhàn)略導向”、“組織能力”驅動的發(fā)展模式的轉變，這就對于企業(yè)建立戰(zhàn)略執(zhí)行體系、組織管控體系、運營管控體系、隊伍能力體系、理念文化體系等提出了新的要求。

實際上，“年度經營計劃”只是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系中的一個關鍵環(huán)節(jié)而已，并不應該單獨的存在和被關注。“年度經營計劃”的制定和實施，實際上是從經營運作的角度為“戰(zhàn)略導向、組織驅動”理念的深化提供了機會，為組織能力的打造提供了一個好的ＰＤＣＡ管理平臺，為企業(yè)管理團隊反思和解決可持續(xù)發(fā)展相關問題提供了一個有效的優(yōu)化環(huán)節(jié)，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行、為企業(yè)的執(zhí)行力打造提供了一個PDCA循環(huán)流程。

戰(zhàn)略執(zhí)行體系是“計劃”有效的基礎。因此，只有在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力體系的大框架下考慮問題，年度經營計劃的制定和執(zhí)行，才能夠實現(xiàn)在達成短期財務和業(yè)績目標的同時，同時實現(xiàn)企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標、組織能力目標、市場競爭力目標，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

成功企業(yè)的實踐一再證明，只有將以上四個方面的理念、思路問題解決好了，企業(yè)發(fā)展模式和管理模式的轉型才能夠有效實現(xiàn)，年度經營計劃的目的、源頭問題、支撐問題才能夠找到出處。在此基礎上，再針對性地引入一些知識技能培訓、流程方法培訓和管理激勵機制，才能夠逐步、有效地提升企業(yè)的規(guī)劃制定和計劃執(zhí)行能力。