白洪山  組織能力提升與組織變革教練    Hudson_pak@21cn.com

文章概要：如同影響城市交通的公路體系與交通規則一樣，企業的戰略執行體系、經營計劃體系構成了影響企業執行力的軟硬兩個方面。對于多數民營企業來講，我們在關注年度經營計劃有效性的問題時，通常只是關注其“交通規則”這一面，往往忽略了我的“公路體系”，即企業戰略執行體系的支撐問題，忽略了經營計劃與企業戰略支撐體系的協同匹配、互動共生問題，而這些忽略的東西卻往往是造成成長型民企經營計劃難以實現的主要原因所在。

1.     年度經營計劃形式多于實際，花這么多功夫還不如多做點實事……

2.     公司定的目標真的能實現嗎？年度目標應該怎么定才有效？

3.     戰略規劃、經營目標、年度計劃。。。。他們之間的關系是怎樣的？

4.     怎么制定出嚴謹、科學\有效的經營計劃？怎么能讓計劃順利執行？

5.     怎么把年度計劃做準確，而且也能讓員工清晰了解、有效執行？

6.     為什么年度經營計劃在執行過程中總是需要不斷地調整？

7.     經營計劃如何才能有效發揮公司的資源、能力、競爭優勢？

8.     計劃是定出來了，但實施起來力不從心、不太可行，怎么回事？。。。。。。

當然，最痛苦的還是企業老板——錢也投了、時間也花了、事也做了，到頭來沒效果，苦啊。。。？

令人尷尬的“年度計劃”。對于快速成長中的企業來講，隨著公司規模的長大、發展領域的擴張、應對環境的復雜化，無論是企業老板和還是管理者團隊，大家都希望通過年度計劃的制定讓公司里的工作更加高效、有序，讓各個部門的工作更加協同、配合，讓企業的資源配置更加有效、準確，讓企業的業績目標和管理目標能夠更好的實現，當然，年底時也能夠更好地評價和激勵各級管理者，更好地平衡投資者和經營管理者的回報問題。

對于年度經營計劃的好處和必要性,大家基本上是有著一致的共識的。從計劃本身來看,計劃不外乎就是“目標+行動”，也并不是什么難理解的事，可是現實中遇到的結果卻不能令人開心，尤其是對于處于發展方式轉型、管理方式轉型、戰略轉型過程中的企業來講，年度經營計劃的有效制定和執行，成了大家都感到棘手的一件事。

比較常見的問題現象是：要么是做出來的計劃幾乎起不到指導公司工作的作用，結果是工作歸工作、計劃歸計劃，計劃成了浪費時間和金錢的擺設——沒用；要么是按計劃投入的資源、項目與企業實際的經營活動相互脫離，計劃的投入幾乎起不到協同支撐工作、提升企業執行力、提升企業資源效益的作用，反而造成了不必要的資源浪費——誤導。再加上競爭環境的快速變化、整整策略的不斷調整，是否有可能做出有效的年度經營計劃找到了各級管理者的質疑——真的有可能做出有效的年度經營計劃嗎？那些卓越的跨國公司真的是能夠按計劃高效執行嗎？。。。。

問題的原因出在哪里？成長型企業到底怎樣才能建立一個有效的年度經營計劃？怎樣才能讓年度經營計劃成為有效指導企業經營運作、有效實現企業目標的、提升組織執行力的有力工具？

面對這些問題，通常情況下，企業會引入一些有關年度經營計劃的培訓課程來提升大家的知識技能，會建立一些年度經營計劃的建立和管理流程來控制計劃的質量，甚至會將計劃工作納入相關人員的績效考核任務來提高大家的關注度和積極性，等等舉措。可是，效果往往并不是很明顯，反而讓大家感覺計劃是一個沒用的負擔，產生了被動應對的逆反心理。

不要忘了你在成長轉型。事實上，多數情況下，我們只是將解決問題的關注點放在了制定和執行年度經營計劃本身的知識技能、方法路徑上，忽略了這件事背后的隱含的企業發展方式轉變帶來的觀念、意識和管理文化層面的挑戰，忽視了老板和管理團隊思維觀念和文化基礎是否轉變的問題，忽視了支撐年度經營計劃的企業發展理念、組織管理理念、戰略支撐體系等等問題，而這些問題的有效解決與否，才是決定企業的“年度經營計劃”能否有效制定和發揮作用的前提問題。

打個比喻來講，就好像在走山路的一群人，原本是領頭的帶著大家在山上邊看情況邊找路走，現在說我們人多了大家分頭走吧，但是為了能夠走得快一些、更加協調一些，我們按公路上的交通規則來走好不好？事實上是好不起來！為什么？因為你一沒有明確的目標和路徑，二也沒有將可行的公路修起來，三則是大家還是習慣于走哪算哪，遇到問題就繞道走，怎么能夠走的通？

因此，要解決這些問題，方法、流程固然重要，我們其實更應該從企業發展方式轉變的角度審視一下，看看制定一個有效年度經營計劃對于成長型老板和管理團隊帶來的挑戰有哪些？到底是哪些影響因素干擾了年度經營計劃的有效性。

管理轉型需要理念先行。事實上，從組織發展的角度來看，“年度經營計劃”需求的出現，往往隱含著著企業發展理念、發展方式、管理方式發生轉變的過程，伴隨著對于企業股東、經營管理團隊的管理理念、管理原則、管理方式的轉變要求。通常情況下，往往是由于企業管理團隊對這些轉變的無意識，正是管理團隊個人的思維慣性、知識技能、管理方法、激勵機制、文化風格等因素造成的綜合的慣性阻力、轉型阻力，成為導致“企業年度經營計劃”有效性的主要挑戰，大體來講這些挑戰有以下四個方面：

1.     “市場機會導向”向“戰略目標導向”轉變的挑戰。“年度經營計劃”需求的出現，往往是伴隨著企業由“市場機會導向”向“戰略目標導向”轉變的發展方式的轉變過程。這個轉變過程中，企業各級管理者的戰略目標意識、市場定位意識等經營理念的建立是一個很重要的轉變。如果決策層、管理層沒能注意到這個觀念、意識的轉變問題，沒能有效實現這個觀念意識的轉變，大家的思維習慣還會停留在等待市場機會、跟著機會走的思維方式上。那么，任何計劃的建立都可能是對于“機會導向”的障礙，逼急了也只能是被動應對、拿著“機槍當燒火棍”來用，“計劃等于麻煩”思想的潛在干擾難以消除。

2.    “依靠英雄和人治”向“依靠團隊和組織規則”轉變的挑戰。“年度經營計劃”需求的出現，標志著企業管理方式的轉變。在企業的發展初期，個別領頭人對市場的敏銳理解、快速決策、及時調整是企業能夠生存和發展的基礎，“依靠英雄和人治”是企業成功生存的關鍵。但是，在進入快速成長期后，隨著規模的擴大、人數的增加，能人、英雄的比例下降，他們能起的作用也下降了，企業需要有一些能人帶領一般的平常人來發展壯大，需要通過組織的整體力量來發展。因此，我們要求能人們要能夠學會通過建立戰略規劃、戰略體系、執行體系、管控體系等規則，來引領大家奔著共同的目標、采取協同的行動，要學會依靠團隊、組織、運用規則來經營管理，打個俗一點的比喻就是要學會、習慣于“修公路、建交規”。

對于多數老板、管理層來講，這個管理方式的轉變，都是一個建立新的觀念意識、新的管理能力的挑戰，是一個涉及個人原有的思維習慣、行為習慣轉變的挑戰。如果沒有意識到、并刻意關注這個意識和方法轉變過程的話，企業的戰略目標、戰略體系、管控體系都很難建立，當然，年度經營計劃也更談不上能夠有效了。

3.    “只關注眼前利益”與“同時關注長期發展”轉變的挑戰。“年度經營計劃”需求的出現，實際上也標志著企業的發展階段已經由只可能關注到眼前、當下利益，向著同時關注企業中長期發展目標的轉變。

在這個轉型過程中，中長期目標與經營理念的建立，實現目標的商業模式、發展路徑的澄清，核心資源、核心能力的打造等問題是企業需要解決的一些新的課題，也是企業“年度經營計劃”有效的前提和起點。問題是，事實上，中長期目標、模式、路徑的模糊與缺失又恰恰是多數成長型企業在推動轉型過程中的一個常見現象，股東、決策層和各級管理團隊對目標、模式、核心能力等內容理解的不一致、不共識也是造成組織執行力不強、經營計劃難以有效制定和有效執行的一個常見現象。

因此，戰略目標、經營理念、戰略路徑、商業模式、核心競爭力等基礎規則的建立和達成共識，是企業執行力提升的硬基礎，是企業“年度經營計劃”能否有效執行的依托，也是年度經營計劃能夠有效制定和執行的真正源頭。對于缺乏中長期目標與規劃的企業來講，面對市場競爭的各種機會、變化的環境，不可避免的會出現機會導向、頻于調整的問題，出現企業資源難以匹配目標、工作條件難以到位的問題，當然也更談不上有效的計劃和執行了。

4.    “關注各業務單元業績”向“關注組織整體能力”轉變的挑戰。“年度經營計劃”需求的出現，標志著企業由關注各個業務機會的捕捉、業務單元的培育，向關注企業整體組織能力、整體競爭力的轉變。

隨著企業客戶資源的積累、市場地位的提升，隨著企業戰略意圖、發展模式的逐步成型，單單依靠各個業務單元的獨立發展已經不能支撐企業的長期目標，不能適應企業核心競爭力的建立，不能適應企業持續發展、持續增長的組織能力需要。企業需要實現由“機會導向”的業務拓展，向由“戰略導向”、“組織能力”驅動的發展模式的轉變，這就對于企業建立戰略執行體系、組織管控體系、運營管控體系、隊伍能力體系、理念文化體系等提出了新的要求。

實際上，“年度經營計劃”只是企業戰略執行體系中的一個關鍵環節而已，并不應該單獨的存在和被關注。“年度經營計劃”的制定和實施，實際上是從經營運作的角度為“戰略導向、組織驅動”理念的深化提供了機會，為組織能力的打造提供了一個好的ＰＤＣＡ管理平臺，為企業管理團隊反思和解決可持續發展相關問題提供了一個有效的優化環節，為企業戰略規劃的有效執行、為企業的執行力打造提供了一個PDCA循環流程。

戰略執行體系是“計劃”有效的基礎。因此，只有在企業戰略執行能力體系的大框架下考慮問題，年度經營計劃的制定和執行，才能夠實現在達成短期財務和業績目標的同時，同時實現企業的中長期戰略目標、組織能力目標、市場競爭力目標，實現企業的可持續發展。

成功企業的實踐一再證明，只有將以上四個方面的理念、思路問題解決好了，企業發展模式和管理模式的轉型才能夠有效實現，年度經營計劃的目的、源頭問題、支撐問題才能夠找到出處。在此基礎上，再針對性地引入一些知識技能培訓、流程方法培訓和管理激勵機制，才能夠逐步、有效地提升企業的規劃制定和計劃執行能力。