白洪山組織能力提升與組織變革教練    Hudson_pak@21cn.com

戰略漂浮型——戰略層面的問題。對于在市場上打拼了十年以上的企業來講，基本上已經有了在市場上的立足之地，完成了市場經驗、產品渠道、資金人才和社會資源等的積累過程。尤其是對于成長型的民營企業，企業的老板、決策層也基本完成了由純粹依靠市場機會驅動向有既定發展戰略引領的轉變過程。因此，企業老板們對于未來幾年、甚至十幾年企業如何適應市場的發展目標、發展路徑、經營理念、競爭策略都會有比較行之有效的明確思路。

問題是，由于缺乏對戰略的系統管理能力和管理意識，企業發展戰略的核心內容基本上是停留在老板或決策層的腦海里，或者是老板們的口頭宣講、平時的講話中，很少有形成系統明確、與組織體系對接、可落地實施、并為廣大中高層管理團隊正確理解的戰略執行體系。

因此，在這些成長型企業里，多數情況下，雖然老板或決策層認為企業的戰略很清晰、目標很明確，也認為已經將戰略構想與大家進行了不斷的解釋與溝通，管理團隊應該很了解公司的發展戰略了；但是事實上，對于大多數中高層管理者來講，對企業的戰略基本上只是一些模模糊糊的認識，看不清、不明白，或者各有各的解讀、各有各的看法，要么理解不一致、不認同，或者認同了卻不知道該怎么干。

針對這些問題，也有一些企業聘請顧問公司、專家老師按照老板的要求對企業的發展戰略進行文本化，或者進行一些研討。但是由于缺乏簡明有效的體系、模式，而且傳統上大家普遍認為戰略就應當是比較虛的東西，就應該是大家理解不透的東西。結果是，文本倒是有了、也做了所謂的研討、宣貫，可是不接“地氣”，企業的所謂戰略還是讓人難以理解、難以執行。戰略始終還是漂浮在老板腦海中的一些概念碎片、一些云彩，我們形象地稱這種狀況為“戰略漂浮型”。

很顯然，高層管理團隊對企業戰略的不理解、不一致，直接的后果必然是企業戰略執行體系的模糊、不完整，更談不上使戰略要求轉化成為指引各級管理者和員工有效行動的正確目標體系、組織體系、流程體系、激勵體系等等。這種“戰略漂浮型”類型是成長型企業剛剛開始由市場機會驅動向企業戰略導向發展初期比較多見的一種問題類型。

組織虛脫型——組織層面的問題。對于這類企業來講，企業老板、決策層和核心業務部門管理者對于企業戰略的理解已基本達成共識，并且已將戰略的要求轉化為研發、營銷、生產等關鍵業務環節的目標要求、明確任務，產品的市場競爭力、業務的發展也會進入一個比較好的快速發展階段，局部來講，大家已能夠按照戰略的要求開展工作。

問題是，隨著業務和企業規模的進一步快速發展，企業的執行力、運營效率的問題始終解決不好。能干、愿干的骨干員工顯得越來越不夠用，員工們的工作負荷越來越重、加班越來越多，可是執行力卻越來越低，運營效率也越來越差。局部來看，每個部門、每位員工似乎都很忙，可是關鍵的任務、關鍵的能力總是找不到真正的負責者，重要的工作出了問題好像大家都沒有責任，被動扯皮現象頻頻出現，組織疲軟、執行無力的矛盾日益凸顯。在這類企業里，組織的能力與戰略的要求不相匹配，企業的組織結構、組織制度、流程機制、員工隊伍顯然不支撐戰略企圖、市場競爭的持續實現。

面對這種狀況，多數企業會不斷的調整組織架構、調整部門設置和部門職責，不斷地調整績效考核規則、調換部門主管、加強觀念態度和文化培訓。。。，這也是目前集團管控、組織變革類咨詢需求不斷涌現的一個主要原因。但是，在多數情況下，這些調整的效果往往并不是很明顯，戰略執行力提升、組織運營平臺必須有效匹配戰略的設想往往并不能實現，甚至有點像有病亂吃藥后常見的身體虛脫現象。對于這種組織體系虛弱、且與戰略執行的要求相脫節的狀況，我們稱其為“組織虛脫型”。對于競爭性市場環境中，已經處于成長階段的企業，或者對于處于戰略轉型中的企業來講，這種情況比較常見。

發生這種問題的主要原因，多數情況下是企業的戰略體系不夠完整，如何構建與戰略體系相匹配的組織體系的方法不夠了解。企業對于戰略體系的關注，僅僅停留在經營戰略和業務戰略層面，而對于支撐戰略執行、影響企業運營效果的價值鏈的關注不夠，導致組織架構、組織體系的優化與戰略能力、價值鏈“通、強”要求脫節造成的。

同時，企業中高層管理團隊對于如何圍繞戰略核心能力，如何圍繞價值鏈通暢、價值鏈關鍵功能強構建協同、有效的組織架構、組織體系的理念比較弱，相關知識、方法的掌握比較薄弱，更談不上對于建立有效支撐經營戰略、業務競爭戰略的職能戰略體系的重視，談不上按照職能戰略體系的要求建立、優化組織支撐體系。

職能戰略體系的薄弱，一個直接后果就是企業的組織體系、流程制度體系、運營管控機制與戰略體系、核心競爭力、關鍵成功要素之間的脫節。企業雖然是有戰略，可是戰略的設想沒有轉化成相匹配的組織規則，戰略構想沒能轉化成組織體系、組織能力打造的明確要求，組織體系與戰略體系之間虛脫了。對于經營和業務戰略比較明確的企業尚且如此，戰略不明確的企業就更加麻煩了。

人資脫軌型——員工行為層面的問題。企業的組織績效高、戰略執行力強，最終的實現是企業的戰略、組織要求轉化成全體員工協同一致、與戰略和組織體系有效互動的行動，而真正能夠對員工行為產生硬性影響的就是企業的人力資源管理體系。因此，對高績效企業的基本要求是企業的人力資源管理體系有效承接戰略體系的要求、有效承接組織責任、流程制度、管理機制、企業文化的要求。

可問題是，在多數的成長型企業里，基本上人力資源管理體系做不到這一點。對于規模比較小、處于快速發展早期的企業，由于管理的重心主要放在業務方面，企業缺乏專業的人力資源工作團隊，人力資源工作基本上還是停留在依靠老板意圖做事的層面，或者做一些應對日常業務運作的基礎招聘、培訓等工作，更談不上建立起與戰略執行、組織體系要求相匹配的人力資源管理體系，這類企業我們暫且不談。

對于已經處于成長階段中期、戰略導向意識比較強的企業，基本上人力資源管理體系、管理隊伍還是有的，多數情況下這些企業也在人力資源體系建設、人力資源管理提升方面花了很大的功夫。問題是，在多數企業里，這些工作、體系有了還不如沒有。雖然看上去這些企業的人力資源管理體系很完善，人員規劃、“選、育、用、留”各個環節的流程制度、激勵機制也比較齊全，專業團隊說起理論來也是頭頭是道，可是談到這些制度機制與戰略體系、流程機制、文化理念的匹配性，談到對企業組織能力支撐的實際效果，就要讓老板們撓頭了。

單單從人力資源管理體系本身來講，這些制度不可謂不專業、不可謂不齊全?？墒沁@些制度是否能夠讓各級員工隊伍的核心能力與戰略和組織要求的能力相承接？這些制度是否能夠讓員工履行的職責、完成的任務、努力的目標就是企業真正需要的？企業投入的薪酬獎勵成本是否與企業倡導的價值理念、行為期望是協同一致的呢？這些制度體系是否提升了企業的運營效率、戰略執行力和市場競爭力？多數情況下，老板們給出的答案是否定的。

這個問題，其實不單單是老板不滿，人力資源工作者們更是苦悶。由于國內人力資源管理工作發展階段的限制，多數人力資源資管理的從業人員對于企業戰略的理解比較陌生，對于市場競爭、運營管理、業務運作的理解也比較模糊，對于核心價值觀、經營理念、核心競爭力、組織能力等內容的理解也比較粗淺。而且，目前在國內的人力資源管理界，對于如何有效建立戰略導向、組織能力導向的人力資源體系的理論體系、方法體系本身就不完善。

因此，面對這些比較模糊的戰略、組織問題的挑戰，以及理論體系與實際經驗的缺乏雙重因素，必然會導致企業看上去“完善的”人力資源管理體系、操作實踐與企業戰略執行力、組織效能要求的脫節，也必然導致團隊能力、員工行為與企業實際需求的脫節。這種狀況我們稱其為“人資脫軌型”，這種問題現象在國內大部分企業都普遍，而且也是影響面最大的一種問題現象。（待續）