白洪山 組織能力提升與轉型變革實戰專家 Hudson_pak@21cn.com 問題與挑戰：對于進行戰略轉型、組織變革的企業來講，決策者們最關心的一個問題是企業的人力資源如何成為支撐戰略轉型、實現組織變革的有效力量，人力資源管理工作如何有效支撐轉型戰略的落實、承接新的運營體系、推動轉型執行力的提升。但是，現實中讓企業決策者們頭痛的問題是，在多數的轉型企業里，人力資源工作的轉變不僅滯后于戰略轉型和組織變革，而且，現有的人力資源管理往往是自成體系，人事工作與企業戰略和業務模式的變化要求相脫節，更談不上對轉型戰略的推動和促進。 同時，由于工作思路和方法的問題，盡管HR工作者們費盡九牛二虎之力、做了大量的、細致的規劃和調整建議，但是決策者、業務部門卻不買賬，因為大家感受不到HR工作對戰略執行和業務運作的直接影響和價值，不知道HR們為什么不能做一些直接服務于戰略和業務的事情。大家都很苦惱，卻不知道如何下手。 因此，如何建立一個與轉型戰略相互支撐、相互協同的人力資源戰略體系，使企業新的戰略要求、新的經營理念、新的業務模式、新的價值觀念和行為文化的要求及時轉化為對員工隊伍和管理體系的要求，使轉型舉措得到人力資源管理體系和日常管理工作的支持，就成為轉型企業人力資源工作需要面對的一個重大挑戰。 常見的原因：之所以出現滯后和不支撐，并不能夠怪HR們，通常是傳統人力資源管理的定位、習慣和方法與戰略人力資源管理的要求相脫節所致。具體來講，主要表現在以下幾個方面： 1. 缺乏戰略導向的意識。在傳統的人事工作中，大家習慣了從人事工作自身體系的角度考慮問題，習慣于從微觀的角度考慮如何將人事管理工作做得更細、更量化，包括崗位職責、考核標準、薪資標準等等。對于應當如何按照企業戰略目標、經營理念、價值觀念、核心競爭優勢的要求，建立人力資源管理目標、管理體系、管理機制等問題的大畫面意識不強，而且，也缺乏相應的管理方法和工具，缺乏相應的知識技能支持； 2. 缺乏對業務的理解能力。按照傳統習慣，人事工作者很少來自于業務骨干，更不會對競爭戰略、業務模式、關鍵成功要素等問題有深入的了解。因此，很少能夠從市場競爭的角度，從價值鏈和業務流程的角度來考慮對員工隊伍、管理體系、考核機制的要求，更難以將這些要求轉化為專業的人力資源戰略和規劃，難以按照業務競爭、職能強化的要求建立協同的隊伍能力和管理體系； 3. 缺乏對組織的本質理解。按照傳統的習慣，人力資源工作者較多關注人事管理體系，也比較關注員工個人的需求，很少關注企業的戰略組織能力，更談不上從組織能力提升的角度規劃人事工作、規劃隊伍建設。因此，面對戰略轉型和執行力的下降，大家往往會有一種束手無策的感覺，不知道從哪里下手，不知道如何能夠從人力資源工作的角度推進戰略轉型、落實轉型策略。 4. 缺乏系統的方法和工具。由于定位和角色的慣性，人事工作者們掌握的方法和工具多數是如何讓人事工作本身更細化、更成體系。比如，如何讓崗位職責更加明確細化，如何讓崗位素質模型更細化、更系統，如何讓薪酬標準更公平化，如何讓員工個人培訓發展更有規劃，如何讓人事管理流程更加細化。。。，很少有人掌握如何將企業戰略、理念方針、業務模式、組織能力、關鍵驅動要素轉化為人力資源戰略的方法、工具，這也是導致人事工作滯后于戰略轉型要求的一個重要原因。 因此，基于以上四個方面的主要原因，要想建立真正能夠推動戰略轉型、落實轉型舉措的戰略人力資源體系，企業的HR們必須從思想上、方法上、知識技能上作出比較大的改變，真正掌握從理解轉型戰略、理解組織能力、推動戰略實施的角度打造員工隊伍、構建管理體系的方法和技能。在本文中，我們將結合咨詢實踐中的一些成功經驗，與大家分享一些有益的觀念、思路和方法，幫助大家解決好轉型企業建立戰略人力資源管理體系必須關注的幾個問題。（待續）