白洪山 組織能力提升與組織變革實施教練 Hudson_pak@21cn.com
在我們的傳統文化里面，我們歷來都很重視思想教育，很重視說道理。在“道、法、術”這三個層面上，我們最擅長的是“道”的層面，很擅長傳道，“傳道、解惑”是我們的拿手好戲，可是對于如何將“道”轉化為“術”與“法”的過程就比較不重視了；而且我們還很習慣于說教，習慣于以老師、上級為中心，至于員工和學生內心的感受，就不是很關注了。
但是對于企業來講，理念能否發揮作用，關鍵是如何將這些“正道”轉化為企業的組織能力，轉化為員工喜聞樂見的經營管理活動，轉化為員工喜愛的自覺自愿行動。換句話說，企業最需要的是將“反省這樣的道”融入組織能力系統、融為組織運營活動的系統方法、系統工具，事實上，這些系統的“法與術”恰恰是豐田公司將反省理念成功轉化為反省文化基因的重要環節，具體做法上歸納起來主要有以下幾個方面：
1、有著積極明確的理念。在豐田，反省活動具有正面、積極的意義，體現著對員工尊嚴、員工潛能的高度尊重，真正是為了提升員工能力的目的在進行的。在各種反省過程中，大家關注的是對問題的呈請、問題原因的查找、解決問題方法的探求，“反省”只針對問題本身，并不對員工的行為習慣、思想方式進行批評、指責。與我們習慣的“批評與自我批評”之類的提法相比較，“反省”的內容，多了一些對員工的尊重，多了對員工愿望的肯定，多了彼此之間的幫助和鼓勵；少了情感方面的對立，少了對員工自尊心的威脅，少了自我防衛的心理對抗，少了彼此之間指責的機會。
2、有著明確的客觀目標。在豐田，反省的目標就是學習創新、持續改進，是為了工作績效的改進。通過各種機會的反省過程，豐田員工提升了獲得外部資源、把握外部機會的能力，掌握了更有效的工作方法，提升了團隊合作的協同性和效率。在這個過程中，公司目標、團隊目標和個人目標是一致的，大家都是贏家，沒有誰會失去什么，反省使得大家彼此更加和諧一致了。
3、有著相應的流程支撐。在豐田， “反省”已經轉化為一系列的相關流程與工具方法，融入各個組織管理系統。從尊重員工的理念定位、持續改進的工作模式，到“客戶價值流”、“五個為什么”、PDCA改進循環，以及教練式領導、團隊溝通學習，“反省”的理念已經轉化為具體的工作流程，轉化為具體的工作職責、轉化為員工能力的提升標準，融為組織運營的具體活動。這方面應該是最值得我們學習和借鑒的，因為，只有融入組織系統的理念，才能真正轉化為各級員工協同一致的行為，才能轉化為員工的行為習慣——行為文化，也才能最終成為組織的文化基因。
4、有著相應的激勵環境。這一點，尤其是我們需要特別關注的，也往往是國內企業難以做到的。在國內的大部分企業，在工作出現問題時，通常我們首先想到的是誰的錯、誰該負責、誰該買單？不自覺地會有大量的批評、批判，不大會給捅了漏子的員工好臉色、好前途。在這種氛圍下，“反省”的員工只有負面的收益，沒有正面的回報，因而，“還是不反省的好”這個理念反而就根深蒂固了。而在豐田，無論是自我反省，還是集體反省，大家都是在一個積極學習、互相借鑒、相互鼓勵的環境中進行的。通過“反省”，員工不僅僅是得到資源的擴充、能力的提升、績效的提升，具有“反省”能力的員工還能夠得到大家的尊重，還能夠得到更多的學習與提升機會。作為推動文化建設的各級管理者，他們也早已習慣了積極反省的文化，習慣了對于認真反省員工的鼓勵、支持和肯定。在這樣的一個大環境下，“反省與集體反省”自然就會大行其道了，學習型組織的建設也就成為了必然。
當然，剖析豐田模式這個案例的目的還是為了借鑒與學習，并不是為了炫耀老祖宗留下的文化遺產多么了不起，更不是為了盲目崇拜、簡單模仿哪一個卓越企業的具體作法。對于中國的企業管理者來講，事實上，借助于類似《SP-GAME》這樣的方法工具，理解豐田文化、剖析其文化內涵并不是很難的一件事，難就難在對“道、法、術”系統落實這個問題的重視，難就難在是否真正的愿意反省、學習與借鑒。我們總是希望從別人那里獲得什么武功絕技，其實，到頭來常常會發現，那些個絕技其實就是我們身邊早已熟知的東西，只是我們需要借助于一些現代企業管理的方法、工具、技術，更需要花一點點時間去感悟、去反省、去集體反省一下。而與其花費大把時間模仿抄襲，這點“反省”時間似乎還來得更有價值一些。
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