核心觀點：明心見性，簡單來講就是透過現象看本質，抓住本質的特性找方法。那么，具體到組織建設層面，什么是組織持續繁榮創新、組織生命活力提升工作的“心”、“性”？面對全社會萬物互聯、大數據化帶來的經營方式、管理方式大變遷，面對傳統的思維、路徑、知識、方法無法繼續被簡單地學習借鑒、發揮作用的挑戰，企業家、管理者如何從“明心見性、抓住本質”的角度、起點出發，找到一個組織建設的基本思路、結構方向，以創新、探索有效方法，確保實現組織能力建設“與戰略動態匹配、充滿創新活力的、既穩定又靈活的、有競爭力且內部和諧的”目標？

以“組織能力的三維基本框架”為路徑指引，對企業/組織內部“三種勢力、三重價值、三維空間”的系統、有效運用，實踐證明，是打造這樣一個優秀組織的管理創新實踐的共性特征。

借佛獻花。“明心見性，悟道成佛”是佛家的一句常用語、理論指引，借用、引申到經營管理的領域里來講，這里的“心”，其實就是指各種事務、問題背后的核心、本質、關鍵；這里的“性”，就是指隱藏在事物表相背后的特性、規律、路徑；這里的“成佛”，應該就是獲得了能夠創造性地解決問題、持續創新方法的本領的大智慧。

因此，直白的意思就是，在面對經營管理的問題時，如果我們能夠看到事物的核心、本質、關鍵要素，不為事物種種變化莫測的表相所迷惑，就能夠發現問題的本質、看到事物背后的內在規律、找到各種出路和解決辦法，自然就會進入“悟道成佛”的境界，成為那個智慧滿滿、創新不斷、創造性解決問題的人。

面對當今科技快速變化、社會大變遷的各種浮云，尤其是，當面對紛繁變化的環境、當各種既有解決方案失靈時，具備這個“明心見性”的能力、以這個思維工作的人，似乎總能夠自然而然、順理成章地“看”到各種、各樣的有效解決辦法，總能夠跳出模仿借鑒的常規困境找到創新突破，而且，創造性的解決方案還會層出不窮、源源不斷，自然也就好似“悟道成佛”了一樣，讓人看不懂、學不會、跟不上。

事實上，但凡能夠成就一番大事、帶領企業/組織持續成功的人，尤其是在社會轉型變革的大時代面前，無論是企業家、政治家、科學家、。。。什么家，當然都具備了這個能力特質的。

話頭緣起。進入四季度以來，無論是美的集團新戰略、新理念的發布，還是阿里巴巴集團組織新架構的推出，都受到了業界經營管理者、組織管理學者極大的關注，背后隱含的實質原因其實還是對組織建設方式創新的焦慮，是面對萬物互聯、大數據帶來的經營方式、管理方式大變遷，面對所謂傳統的組織建設思維、路徑、知識、方法“失靈”的挑戰（或許是被數字經濟的宣傳打蒙），大家都希望能率先找到一套新的、有效的組織建設的理論、方法、成功路徑。因為，在這個社會變遷、組織變革的大時代面前，誰先擁有了新時期組織建設的制勝法寶，讓自己的組織充滿活力、持續創新、繁榮發展，誰就有可能憑借組織能力的優勢成為市場的整合者、而非落伍者。

客觀的說，在這個新時期組織建設創新方面的探索，無論是代表傳統制造業向工業互聯網轉型的美的，還是代表消費互聯網向數字化經濟、數字化社會轉型的阿里，又或是代表傳統IT高科技向萬物互聯技術轉型的華為，都走在了市場競爭者的前列，在學習、引入國際上各路專業機構、專家學者知識經驗的基礎上，通過學習、消化、再創新，基本上也持續地實現了組織能力建設“與戰略動態匹配、充滿創新活力的、既穩定又靈活的、有競爭力且內部和諧的”的目標，很值得業界同行學習、借鑒、關注。

問題是，怎么學？還是像前十幾二十年那樣借鑒模仿、生搬硬套、照貓畫虎？這顯然是行不通的。原因是，阿里、美的、華為這些企業的方法本身就處于學習探索、變化改進中，還未能形成一個可靠應對萬物互聯、數據化社會、數據化經營模式要求的、全面完善的組織體系，而且，學術界也尚未能夠針對這個社會轉型的背景下的各種經營業態，提煉出完整有效的組織建設的方法、體系、框架、模式，你能照搬什么呢？從哪里搬起呢？

因此，在這個背景環境下，企業經營者最好還是回到問題的原點，借鑒佛家“明心見性，悟道成佛”的基本理念，圍繞組織建設的基本核心、基本原理、本質要求和基本規律，按照各自企業自身具體的愿景理念、經營戰略、競爭要求、資源挑戰，倒逼自己創新、探索出適合自身企業經營模式的組織體系建設方法，實現與阿里、美的、華為等公司的同步創新、競爭超越。那么，本質上來講，組織能力建設的核心是什么？本性又是什么呢？什么是組織創新的基本原則呢？

核心、本性是什么？——決定組織能力的“三種勢力、三種力量、三維融合”。按照組織能力的行為本質要求（員工行為的協同一致、有效互動），組織能力建設的根本任務，就是要解決如何讓全體員工的行為實踐與組織目標、組織戰略的要求，能夠持續穩定地協同一致、有效互動、創新繁榮的問題，而且還要組織管理體系、機制、行為能夠隨著環境的隨時變化不斷調整、動態協同、和諧互動。

而能否實現這個“協同一致、有效互動、創新繁榮”的問題，是受到組織內部三種勢力、三種力量的交互作用的結果，這三種勢力是指：權利勢力、經濟勢力、社會勢力。這三種勢力、三種力量，從上下、內外、平行三個維度形成的力量體系，各自、以及彼此之間的結構穩定、有序配置、和諧互動、相互促進、協同發展，構成了主導、確保組織動態能力持續提升的核心力量。

事實上，任何一個組織內部，這三種勢力客觀上都是同時存在、融合共生的。只不過，隨著組織所在的社會環境、市場環境的特征不同，在組織內部，這三種力量當中起主導作用的力量會發生變化，各自起作用的比重大小、體現的影響力也不一樣。

1、權力勢力、權力力量。當組織的內部穩定有序、高效執行要求為主要任務時，權利勢力就會成為擔當組織建設的主要角色、主要力量，基本上可以決定組織能力的強弱。

因為，當企業外部市場環境比較穩定、經濟競爭壓力不大時，企業處于產品、服務供不應求的賣方市場，企業由上到下、由中央到末端的責任體系、權力體系、風控體系的有效建立、運行，決定著企業的穩定、力量與發展。因此，由此體系形成的權利勢力就會成為擔當起組織建設的主要角色、主要力量，權力勢力創造的價值就極為彰顯，企業對于權利勢力的有效配置、有效管理、有效運營、有效監督，基本上就決定著組織的成敗與發展。

2、經濟勢力、經濟力量。當組織的經濟效率、對外競爭、市場適應力成為主要任務時，經濟勢力、經濟力量的權重就會逐步加強，就會與權力勢力共同承擔起組織能力建設的重任。

因為，當組織所在的市場環境快速變化，企業之間的產品、服務競爭激烈，或者供大于求、處于買方市場時，企業在依托權力勢力來確保組織整體穩定、安全有序運作的同時，經營效率、業務價值、價值鏈的專業高效，以及價值鏈的品質、效益、競爭壓力的強弱，就會成為組織決勝的關鍵因素。因此，在權力勢力的基本框架這個上下維度之下，企業基于各條業務價值鏈構建和市場競爭力打造，基于組織對快速、高效、低成本滿足客戶需求的高質量價值鏈運營管控需求，橫向的責任體系、利益體系、管控體系就成了組織能力建設的一個新的維度——經濟維度。這個經濟勢力維度與權力勢力彼此之間的和諧互動、相互促進、協同發展，而不是某個勢力單一的角色，就成為共同決定組織能力、競爭發展的相互融合的兩維的合力。

3、社會勢力、社會力量。而當組織的創新突破、繁榮活力、內在挖潛成為主要任務時，社會勢力、社會力量的作用就會加大，就會成為與權力勢力、經濟勢力共同決定組織能力建設的重要力量。

在企業依靠權力、經濟力量驅動的執行力、價值鏈競爭力的優勢發揮到一定極限時，員工整體創新意愿、創新能力就成為決定企業價值創造能力、市場競爭力的關鍵資源。

因為，隨著業界管理技術、管理水平的整體提升，企業在權力勢力、經濟勢力兩維框架有效構建、有效管理的基礎上，進行組織資源整合、經營能力提升能夠帶來的競爭能力提升空間越來越小，科技創新、技術突破、新技術的廣泛采用的價值不斷彰顯，也就是說，對員工隊伍的創新潛力的深入挖掘、有效發揮、有效運用，成為尤其重要的突破方向，尤其是對于龍頭企業更加如此。

因此，圍繞如何構建有利于提升員工個體創意創新、員工群體創新協同高效的社會氛圍，構建鼓勵激勵員工在組織內部積極主動創新創造的社會勢力、社會力量，相應的組織管理理念、管理責任、管理方式、機制體系、文化氛圍等就成為組織建設的一個新的重要維度——社會維度，就成為一個需要與組織權利勢力、經濟勢力協同融合、相生相長的一股重要力量。尤其是，隨著移動互聯、數據化社交技術的出現，隨著團隊互動管理方式的出現（比如組織教練、團隊工作坊等），也強化了社會勢力與權力勢力、經濟勢力共同構成組織能力建設三維合力的必要性、緊迫性、可行性。

應對之道、基本原則——引導三維融合的“組織能力的三維基本框架”。歷史經驗證明，無論企業處于發展的哪種環境、哪個階段，無論是哪種勢力、哪種力量唱主角，它都不可能是單一存在的勢力，其他兩種勢力也都要同時被關注到。而且，三種勢力彼此之間的權重，也是要隨著政治、經濟、科技、社會環境，以及市場競爭、任務挑戰、資源狀況的變化動態調整的，不是固定不變的，也不應忽略了其他勢力的力量。因此，這就是為什么，在組織能力建設的過程中，我們需要同時從三個力量的維度來考慮問題，要基于三維融合的“組織能力的三維基本框架”、基本構圖、大畫面，來考慮組織體系、機制體系、制度體系、運營體系、監察體系、獎懲體系等的構建與完善的問題。

接下來，我們從這三種勢力的價值管理、三維融合方法入手，從如何將企業既定的愿景、使命、核心價值觀、經營理念有效融入組織三維空間等問題的有效方法入手，簡要介紹一下我們如何在“組織能力三維基本框架”指引下，充分發揮已有成熟理論與方法的整合價值，積極應對市場轉型、科技轉型、社會轉型挑戰的一些觀點和實踐經驗。

1、權力勢力的價值與管理。對于任何一個組織來講，組織的穩固是其存在的前提與基礎支撐。因此，組織內部權力、責任的框架結構、有序配置、有效執行、風險控制，組織內部從上到下、從核心到末梢，能夠順暢傳遞責任、任務、風控要求的權利價值鏈的建設，就成為一個組織存在的基礎前提，組織高效運作的基礎框架、基礎價值，成為組織價值管控體系建設的一個核心維度。如果以一棟商業大樓來做比喻的話，權力體系的穩固、高效、協同就相當于樓的框架結構、基礎管網得到了穩固、合理、暢通、經濟的建設。

因此，在過去幾十年漫長的供不應求、供方市場環境中，業界總結、提煉出了針對權力勢力有效管控的各種理論、方法、模式，由簡單的直線式、職能式，到大型的集團式、中央集權制等等。

這些組織管控的理論、方法、實踐，確保了組織能夠圍繞既定的組織愿景、使命、核心價值觀、經營理念等核心要求，能夠沿著組織權利價值鏈“通暢、有效、低損耗、低風險”地保障由上到下、由核心向末端有效傳遞、有效反饋的要求，確保了在此基礎上組織的凝聚力、執行力、戰斗力、競爭力的持續提升。在這個方面，成功的例子數不勝數，比如像國際上的GE、豐田、IBM，國內的美的、華為、。。。

同時，也因此提供了大量的在組織架構、機制制度、監察獎懲有關的有效規則、原則指引，比如，美的集團的“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”就是比較通俗、耳熟能詳的一個很好的管理規則，可以說是對權力勢力、權利價值有效管理的特性、規律、法則的真知灼見。

2、經濟勢力的價值與管理。在企業組織穩固的基礎上，企業之間業務競爭的本質就是業務價值鏈之間的比拼，而經濟勢力的價值就體現在業務價值鏈里。對經濟勢力價值的管理，就體現在基于市場判斷、資源認知、創新挖掘，對企業業務價值鏈的創新設計、有效組合、高效協同、自我優化的過程中，也體現在對業務價值鏈有效管理的業務模式、運營體系、管控體系、責權體系、激勵體系中，更體現在如何讓業務價值鏈管控體系與企業的權利勢力管控框架體系的有效融合、相互強化中。

因此，作為支撐、保障、控制業務價值鏈高效運營的基礎組織形式——事業部形式，與具體業務價值鏈的價值定位、管理方針、業務模式、責任體系、協同機制、激勵機制等要求的高度匹配，并同時能夠與企業權力勢力的管控理念、管控方針、權力體系、管控體系等有效融合的好壞程度，就決定了企業組織運作、組織能力的有效性。

如果還是以一棟商業大廈來比喻的話，承載經濟勢力、經濟力量要求的業務價值鏈，就好比是每個樓層開展的商業活動，在各個不同形式、結構的大樓框架、基礎設施的支撐下，如何圍繞客商流、信息流、貨物流、資金流等商業價值有效流動的目的，不斷調整、變換設計形態，不斷提升價值活動整體的性價比。當然，可能在一定程度上，也需要樓層結構做些調整、改造，但是不可能完全脫離大樓結構的支撐。

在過去的30多年里，伴隨著市場競爭的不斷加劇，業界對于業務競爭的本質、價值鏈競爭力的研究已非常成熟有效，成功的標桿層出不窮，橫跨傳統服務、傳統制造、網絡經濟等各個領域，如國際上的豐田、IBM，國內的海爾、美的、平安、阿里、騰訊等行業龍頭公司。這些公司圍繞自身企業價值鏈、價值網、生態圈競爭力有效管控的要求，都建立了適合自身條件的、有效的組織形式。

只是特別要強調的是，在運用事業部組織管控經濟勢力、業務價值鏈時，一定要認清楚事業部組織形式的本質——是圍繞企業獨特的價值鏈、價值網的“價值通暢、功能強大、性價比高、風險可控”的核心目標，設計的責任體系、權力體系、風控體系、機制體系的組織形式。因此，由于不同企業權利管控理念、原則、模式的差異，同樣的所謂“事業部”組織，管控的組織形式、機制體系卻是千差萬別，關鍵問題在于如何設計出適合自身權力勢力管控架構、又能有效支撐具體的業務價值鏈、業務模式的“自己的事業部組織”，不能照搬教科書、抄別人家的。。

同時，隨著科技進步、社會網絡化的進程，業務價值鏈的形式也由單業務價值鏈、多業務價值鏈，跨行業、跨地域價值鏈，向多條價值鏈交叉的價值網絡、價值生態圈等等多種形式發展，向數字化價值鏈、價值網發展，與價值鏈匹配的事業部組織形態，也在社會化、數字化的推動下快速的變形，出現事業部群、事業部網、事業團隊等各種新的形式。

但是，無論由價值鏈最終生成的網絡多么復雜，無論是數字化的還是模擬化的管理，價值管理本身還是要回到價值鏈、回到與價值鏈匹配的組織責任體系來理解其管理與控制，千萬不要因為用了新的名詞掩蓋了經濟力量的價值核心、本質內涵，更不能“著了相”、迷失了核心。

事實上，在過去這些年的咨詢實踐中，正是由于我們與客戶管理層認識到了移動互聯經濟的本質、核心，看清了數字經濟也是“數字化的價值鏈、價值鏈化的數據鏈”的本質，緊緊抓住了業務競爭的本質核心——業務價值鏈的競爭，從每條價值鏈“價值通暢、功能強大、性價比高、風險可控”入手，結合企業的目標、理念、資源、能力、文化環境等實際狀況，在權力勢力、經濟勢力管控結構同步調整的過程中，與時俱進地設計出了有效的組織形式、組織體系、機制文化，以落實價值創造與流動對責任、權利、風險的支撐要求。從而，也讓我們“以戰略為導向、以價值鏈為核心、員工行為有效為主線”的《組織建設SVB三原則》得到了有效的實踐與傳播。

3、社會勢力的價值與管理。社會勢力、社會力量的價值就體現在企業內部的活力上，體現在企業的繁榮與生命力上，體現在如何發掘、運用好員工的自尊、自覺、交往、合作等內在驅動力，提升員工整體潛能發揮、創新突破的價值上。社會勢力管理的任務，本質上是要解決如何更有效地讓員工個體、群體、整體能夠“創新創造、主動挑戰、有效互動、協同突破”的核心任務。

在傳統的組織行為范疇里，提升組織活力、提升員工創新水平、提升組織創新能力的努力，主要是從構建有效的組織管理系統、制度激勵機制、企業文化氛圍、領導力等強制方式入手，從打造有利于員工自主創新的權力激勵、經濟激勵、文化激勵等“外部壓力”入手，驅動員工的創新、創造、改進、改善行為。而對社會學領域的治理方式、管理方法的借鑒比較少，因為我們認為員工是企業“自己的財產”，是可以由我控制、由我管理的。這種方式的一大好處是，它自然而然、可以很好地與權力管控、業務管控體系融為一體，簡單易行。

但是，隨著移動互聯、社交技術的普及，企業內部員工的社會化屬性越發明顯，依靠員工的自尊、自信、自覺、交往等個性驅動的創新創造、潛力挖掘，是僅僅依靠制度強制、激勵機制強制、企業文化價值觀強制等方法難以實現的，員工群體構成的社會化力量的有效管理，也成為了傳統企業管理理念、經營模式、組織體系面臨的一個重大挑戰，所謂的90后、00后現象就是典型現象。

好消息是，社會學專家們借助大數據的研究實踐證明，移動互聯背景下，員工之間的社會化交往、群體互動，員工中獨特創新者在團隊、組織中積極主動的影響等社會化活動，確實在有效地提升組織的創新創造、組織活力、組織繁榮、靈活適應性。這充分體現了員工在人際交往中，為了實現自我價值、人際影響價值、個體自尊與團隊榮譽等內驅力而形成的社會力量。

這股勢力就好像商場里面的顧客一樣，盡管它不能決定大樓的結構穩定、業務設計，但是，它的積極主動、自覺自愿、心懷喜悅的購買力，卻真正影響了商場的業務狀況。而讓人頭痛的是，你還不能強迫他們自覺自愿地、挖空心思地掏錢買你的帳，你得用權力勢力管控、經濟治理管控以外的方法，得用社會勢力管控的辦法、市場營銷的方法手段。

盡管在傳統的組織建設范疇里，我們的重點在組織行為管理、行為心理學運用，很少擴展到社會化行為的范疇來考慮問題，但是，在社會勢力有效管理方面，在過去的幾十年里，國內外專家學者有關社會物理學、社會心理學、市場營銷學等的研究成果，以及在各類企業/組織里的有益實踐，已經豐富到足以幫助我們應對這個問題了，只是需要我們摒棄傳統組織建設知識領域的框框，主動引入、融合運用。問題是，不要自己嚇唬自己，也不要在傳統的組織管理局限里打轉轉就行了。

事實上，在體育界多年的經驗積累過程中，各個足球、籃球、棒球等聯賽、區域杯、世界杯等賽事領域經營管理的成功，就是利用社會化管理手段、市場營銷手段，對組織內部（以及相關的外部）社會勢力、社會力量有效管理的“資深”標桿。而在谷歌、騰訊、海爾、西貝莜面、海底撈、韓都衣舍等企業的組織管理探索中，其實已經在逐步地借鑒、學習體育俱樂部經營管理中一些有益實踐了。

4、企業發展宗旨——是引領“組織三維融合”的起點、靈魂、主線、落腳點。可能大家要問，既然“三種勢力、三種力量”每個維度的價值都有比較成熟、有效，或可借鑒的組織管控模式、體系、方法，為什么還有那么多三個維度的力量管控相互矛盾、相互扯皮導致組織能力低下的失敗案例？如何才能夠有效協同“三種勢力、三重價值”管控的協同效應、綜合力量？

關鍵是——始終要以企業的發展宗旨為起點、核心、主線、落腳點，來引領、統籌、協調、監控“組織能力三維基本框架”中權力勢力、經濟勢力、社會勢力的管控進程和效果，要確保企業的愿景、使命、核心價值觀、經營發展理念的要求，始終體現為各個維度管控體系的價值定位、方針原則、衡量標準、創新指引，始終成為三種力量、三種管控體系彼此之間協同互動、責任共擔、相互支撐的共同依據，始終成為員工創新創造行為、對組織體系改進行為的有效性、合理性的判斷標準。當然，這里也是要強調，企業宗旨的明確、共識、認同，是組織建設一切工作的前提和基礎。

這樣的話，通過企業宗旨對組織管控體系、員工行為的有效引領和協同，在將三維管控、員工意愿有效協同的同時，也會將企業的愿景、使命、價值理念融入“三維組織空間”的每一個角落，真正成為一個有靈魂、有活力、有凝聚、有戰斗力，生機勃勃、繁榮興旺的“活組織”。

事實證明，尤其是在企業轉型變革的過程中，真正做到堅守企業宗旨、以宗旨引領的企業，組織建設工作的效果都是比較好的，比如阿里、華為、谷歌、美的。。。等；反之，丟掉了使命、核心價值觀的轉型變革、組織建設，都會深陷在各種“相”的迷局里，結局都不怎么好（此處不好點名了，相信大家都有數的）。

5、組織診斷CT機——如何借助“組織能力三維基本框架”透視標桿組織。講到這里，在理解了組織能力體系建設的“三種勢力、三重價值”的基礎上，借助組織建設“三維框架、三維空間”的方向指引、結構化透視，我們就會更加容易看透、準確解讀標桿企業組織建設措施背后的本質原因了。

比如，在這個三維框架指引下，我們會更加理解華為公司這些年來，由基本法大討論、端到端業務流程再造，到灰度管理、咖啡世界等一系列組織建設舉措演變的原由；更能夠理解海爾集團在人單合一的價值鏈運營、全面的創客團隊化等舉措推進過程中，或有益、或無效、或艱難行動背后的原因；更能夠理解阿里集團在網絡化經營的基礎上，大力強化中間平臺、大力強化權利管控的意圖所在；也更急容易理解類似西貝、海底撈、酷特、韓都等企業新的組織形式出現的必然，等等。。。。

在此基礎上，我相信，大家在學習借鑒別人家的好經驗、好方法的時候，就不會簡單地霧里看花、模仿招式，或者敬而遠之。而是會更加的有的放矢，更加的精準有效，真正做到取其精華為我所用，也會更加的高收益、低風險了。

6、如何基于“組織能力的三維基本框架”實踐三維融合。在目前已知的數據化管理手段的條件下，我們這些年的管理、咨詢實踐證明，面對移動互聯、社會化轉型，促進內部團隊、組織成員“共商、共建、共享、共擔”的工作坊方式，是在組織內部行之有效的組織建設方法。

借助“三維組織框架”的方向指引，借助《戰略導向組織體系框架大畫面》的路徑指引，通過組織內部權利層級從上到下、價值鏈體系從前到后，各級、各部門、各團隊成員共同的學習反思、溝通探討、爭論計較、討價還價，沿著企業發展目標（愿景、使命、核心價值觀）這個起點，從發展戰略與頂層治理組織，到業務戰略與業務管控組織，再到職能戰略與智能管控平臺，通過對一層層問題的研討互動、溝通共識、承諾妥協，通過對一個個利益攸關問題的共識方案的達成，潛移默化中，基于三維融合的戰略體系、組織體系、文化體系、機制體系也就形成了。

更重要的是，在這個市場化、平等的“交往互動、爭論計較、討價還價”過程中，普通、基層員工的能力似乎變得“不普通”了、更有能力了，員工的創新潛能、創造性方案，在不知不覺中被激發了出來、被營銷了出去、被融入了體系，這個“三維組織體系”也自然而然地成為了我們大家共同構建、共同維護、共同完善的“自己的組織”。

在我們的咨詢實踐中，盡管有高科技企業、勞動密集企業，有制造型企業、也有服務型企業，事實證明，除了要花費比較多的時間投入、學習挖潛精力之外，并沒有發現有什么高難度的障礙，似乎構建一個三維融合的組織體系是“輕而易舉”似的。而且，大家還發現——原來我們有這么厲害？或許，這就是“明心見性”的力量？（限于篇幅，具體的操作過程，可以參見系列文章《案例說法——為企業轉型成功保駕護航的18堂輔導課》，以及相關的文章案例。）

另外一個值得持續關注的方向，除了工作坊這個方法，我相信大數據管理、數據化組織將會帶給我們的新的方法、新的工具。事實上，國外的社會物理學者們，已經在引入數據化的方法研究組織活力、組織創新力的問題了，相信很快就會有可以廣泛運用的成果出來。只是，一定要提醒的，不要被大數據的“相”給蒙掉了。畢竟，組織建設的本質是讓員工行為實踐與組織戰略理念的協同一致、有效互動，是構建有效的三維合力、三維融合的組織動力，其他的都是手段，數據化也不例外。

結尾語——這個“框架”哪來的？文中介紹的這個“組織能力的三維基本框架”，也是這些年咨詢實踐中與企業家、管理者、專家學者們共同摸索到的一些規律、實踐總結。客觀一點地說，其實是在這些咨詢實踐的探索過程中，迫于在市場中生存的壓力，團隊只能委曲求全、放棄原有知識積累，圍繞企業/組織客戶提出的“無理要求”、“矛盾要求”、“不可理喻”的挑戰，緊抓確保實現客戶“與戰略動態匹配、充滿創新活力的、既穩定又靈活的、有競爭力且內部和諧的”組織能力建設的目標，被逼無奈地跳出了既有的管理理念、知識體系、框架路徑的框框的“求生成果”。

簡單來概括，就是在組織能力建設的涉及模式框架、體系構建、制度完善、機制內化、文化滲透、員工融入的整個復雜的過程中，始終圍繞“如何讓員工的行為實踐真正能夠以愿景、使命、核心價值觀、經營理念為核心”，協同一致、不斷改進的目標，以“組織能力的三維基本框架”為基本的思想指引、基本的結構支撐，通過與組織內部領導團隊系統、深度的研討互動、合作學習與創新，實現對各種企業、各種組織內部“三種勢力、三重價值、三維空間”的深度剖析、精準呈現。

在此基礎上，在確保組織能力體系“結構有力、系統有效、員工認同、文化同步、資源支撐”的前提下，量身定制出與企業的愿景、使命、核心價值觀、經營理念、文化特征相匹配，與戰略、人員、環境的變化動態匹配的動態組織系統。因此，“三種勢力、三重價值、三維空間”構成的“組織能力的三維基本框架”也是在應對社會變革的過程中，我們與企業家、管理者們同參共悟的見證。

同時，在此框架下，我們也會比較容易理解，在過去的幾十年里，伴隨著社會進步、市場競爭，為什么會出現那么多的組織建設的模型、理論，無論是組織形態的金字塔模式、事業部模式、矩陣模式、星型模式、網絡化模式。。。，還是什么不斷涌現出的新的組織建設理論、方法的路徑原由，理解了這么多種“相”的來龍去脈、前世今生了。

理解了為什么即使是這么多的過往成功的模式、方法，依然不能夠滿足企業的組織能力建設與當今快速變化的競爭環境、社會環境、科技環境相適應的要求。因為，不一定是（往往不是）過往的方法的問題，可能更主要的是你對組織內部這三種勢力、三種力量的有效認知、綜合協同管理的關注不夠的問題，當然，也會有由于社會化力量的權重陡然增加帶來的新問題。

同時，基于“三種勢力、三重價值、三維空間”構成的“組織能力的三維基本框架”，也更容易理解，為什么有了那么多的組織建設模型、方法，有了別人家的成功實踐和樣板，當我們在簡單借鑒、模仿別人家組織建設的方法時，還是不能夠實現組織能力建設與組織目標、組織戰略、競爭要求、資源基礎有效匹配，無法真正讓我們自己的員工行為“協同一致、有效互動、創新繁榮”，實現組織在動態變化中的“穩定、靈活、有序、繁榮、和諧、有力”的狀態，知道自己被“坑”在哪里了。

可能有人會說，這個《三維框架》本身就是社會治理在用的框架，沒什么新意——這就對了！這更加說明，隨著網絡科技進步、企業/組織邊界的開放，隨著企業與社會融合度的提升，這兩者之間可以相互借鑒的成功之道會很多，也會很有價值。換句話說，如何社會治理者們能夠向企業多些借鑒的話，或許也不會有那么多的計劃與市場、集中與民主之類的無謂爭論了，本身就是一伙的。

本著拋磚引玉的心態，希望能從組織能力建設的核心問題、價值特征、框架構成等問題源頭上，給大家提供一點創新的基礎思路，與大家共同學習、共同參悟、共同突破的基礎上，幫助企業家、管理者們更有效地、有預謀地進行組織建設創新、提升組織活力、創造組織繁榮、持續創新發展。真誠地期待中！。。。。。。

白洪山   專注于戰略轉型執行力與組織變革領導力提升  微信公號：日出山水一老憨