白洪山   專注于戰略轉型執行力與組織變革領導力提升  微信公號：日出山水一老憨

話題緣起：在我國沿海地區的企業里，有很多隱型的行業冠軍，盡管規模不大、營收也就幾億~十幾億，企業卻憑借著企業家們多年的精耕細作、踏實努力，發展成為細分行業的國內、乃至全球的龍頭企業，并收獲著不錯的經營利潤。

但是，由于缺乏基本的科學管理理念、經營管理方法工具的訓練，當面對行業的增長瓶頸、或面對VUCA的不確定挑戰時，當企業需要進行業務轉型、或轉變發展方式時，這些企業卻會顯得力不從心，往往會困在常見的“視而不見、見而不行、行而不達”轉型陷阱“輪回”里難以脫困。在我的課堂上，甚至有些老板為了找到答案連午飯都顧不得吃的事例，可謂殫精竭慮、感人至深。

因此，我們希望借助文中的這個典型案例，以及案例中展現的問題分析和解決思路，能夠對這一類企業的戰略轉型、管理轉型提供一點啟發和幫助。同時，也希望借鑒大變革時期，中國外交新思想中“新三觀”（歷史觀、大局觀、角色觀）的世界觀、方法論，讓國家級的發展智慧、競爭謀略，為企業家們在VUCA背景下的開放、創新、轉型、提升帶來一些新思路、新能量、新空間。

案例背景：案例中的企業是一家專注于細分行業、依托科技研發、B2B型民營制造企業，為行業高端客戶提供定制化的、技術及時更新的、高端包裝配套產品。憑借著老板敏銳的超前眼光、低調的堅韌努力、對科技品質的持續投入，經過20多年技術創新、設備引進、隊伍建設、經營開拓和管理提升，已發展成為該細分行業前十大高端客戶的全球戰略伙伴，成為70%行業內規模客戶的穩定供應商，市場份額穩定在20%左右，因而也成為了名副其實、地位穩固的細分行業龍頭。

  但是，從2013年以來，由于細分行業市場規模、市場增長放緩限制，該企業的營收增長遇到了瓶頸，連續幾年在5~6億之間徘徊。盡管該企業的人均毛利、人均利潤還處于制造業較高水平，但是，營收規模、營業利潤的增長受阻，嚴重影響企業上市融資的進程，也帶來大股東的發展焦慮。

因此，依托既有的研發優勢、技術優勢、產能優勢、品牌優勢、文化優勢等資源能力，開展跨行業橫向拓展，通過擴展新行業、新業務、新客戶，通過搶奪新的“市場地盤”，進一步擴展發展空間、提升營收規模，成為大股東制定的新一輪創業騰飛的轉型發展戰略，并寫入上市招股計劃書，在2015年中公之于眾。

問題是，三年過去了，企業的營收至今仍然還在6個億左右的規模，距離年增長兩位數的目標相差比較遠，其主要營收依然是絕大部分來自于原有的細分行業市場，轉型計劃中擬定的橫向擴張的7大行業、各行業十大客戶依然未能成功奪取。而且，三年前大量新招的業務骨干、管理骨干也大多不見了蹤影，企業至今仍在忙于繼續招聘“更有能力”的業務骨干、經營“高手”，寄希望于能找到真正“更牛的高人”，幫助老板奪取新的市場、開拓新的業務、拿下別人家的地盤。。。。，一切似乎還在原地？？？這個局面還會持續多久？？？

——為什么這么牛的一家企業，轉型的成效卻這么差？問題出在哪？出路在哪里? 怎么辦?

問題解析：如圖所示，在之前的文章里，我們曾反復談到企業轉型的“視見行”阻力規律，即企業成功轉型必然要經歷“視而不見、見而不行、行而不達”的三個轉型階段、三個阻力陷阱，轉型失敗往往是由于企業老板、各級管理者被困在這三個阻力陷阱里不斷“輪回”導致的。而其中，最容易被人忽視、最容易成為主要障礙的，往往是第一環節的“視而不見”問題，尤其是對于中國民營企業老板、管理團隊來講，“視而不見”的阻力問題，就會更加突出、更易被“視而不見”。

為什么會這樣？由于大部分民企老板尚未完成憑經驗經營、管理、競爭，向系統化、組織化經營、管理、競爭的轉型，也缺乏完整的轉型經歷、成功經驗，缺乏對轉型阻力規律的客觀認知、全面了解；同時，由于大家對VUCA背景下經營環境新特征的認知不足，由于對戰略轉型、組織轉型、文化轉型系統方法的掌握不足，再加上過往成功經驗、大腦地圖帶來的思維慣性、行為慣性、文化慣性制約，轉型過程中企業基本上都會，或多或少、或長或短，陷于“視而不見”的阻力陷阱里痛苦掙扎、難以脫身。

那么，本案中的企業究竟困在了哪個陷阱里，困在了什么問題上呢？調研表明，與大多數這類轉型困境中的企業一樣，由于缺乏對企業戰略、管理轉型、組織轉型的系統認知，缺乏對轉型規律的客觀了解，在過去的這三年中，案例企業一直在“視而不見”的陷阱里打轉轉，距離“見而不行、行而不達”的陷阱甚至還有一段距離。具體問題主要集中表現在三個方面：

1、對新時期企業競爭成功關鍵因素的“視而不見”問題。企業老板、管理層沒有真正認識到、并真正正視，企業遇到的是由于社會環境變化、企業成長階段變化雙重因素帶來的，企業發展方式、競爭取勝方式需要發生變化、需要進行轉型的問題。

眾所周知，在移動互聯的新時期，企業的成功，早已由開放初期企業“拼關系、拼機會→→拼項目、拼高手”，轉變到“拼產品、拼技術→→拼戰略、拼組織”的階段。

但是，在對案例企業的調研過程中發現，企業高層仍然堅持認為，轉型目標沒有達成是由于新招來的管理者能力不夠、企業還沒招到真正有能力的“高手”導致的，是老板找錯了人。因此，當務之急，是要招到真正的“高手”，只要找到真正的高手，就一定能夠幫助公司在新的目標行業里，搶到別人家的地盤、實現老板預期的業務擴展目標。為此，企業已經預留了足夠的公司股權，用以吸引、激勵真正的“高手”。。。。

問題是，作為細分行業里的龍頭企業，作為別人眼里覬覦的“新的地盤”，別人也挖走了該企業那么多“別人眼里的高人”，為什么你自己的龍頭地位還是那么的穩固、能夠繼續維持，并沒有由于被挖走的“高手”搶走龍頭地位。這個問題，其實已經告訴了企業新時期競爭成敗的關鍵并不在于哪個高手、而在于企業整體的戰略執行力、組織競爭力、文化凝聚力、員工創新力。。。，面對這些新的規律，案例企業的決策團隊一直處于“視而不見”的狀態。

而且，有一個基本觀念一直沒有被正視，其實也是大多數國內民企的一個盲點。股權對真正的拼搏型人才的激勵作用、吸引作用，并不僅僅是因為股權代表著老板家的財產。靠“瓜分”老板家的財產的激勵機制，只能吸引來參與打劫的“小偷”，而非企業擴張真正需要的創業創新人才。而且，一旦有了“打土豪、分家產”的嫌疑，老板家族的心態就變了；一旦有了“誘敵深入”的嫌疑，員工的心態也會不正常，因而這個想法也斷難實施。這也是為什么我們很多股權激勵的咨詢項目，最終演變成增量共享激勵、事業合伙人機制等等的原由。

本質上，股份激勵真正的吸引力、激勵性，在于潛藏在股權背后的升值機會、漲價預期，在于大家通過“共謀、共創、共擔、共享”，通過共同努力將會創造的企業價值、以及股份增值帶來的巨大財富預期。因此，讓各路人馬看到企業發展目標“美好大餅”的客觀性、可信性，看到實現美好愿景的基本藍圖、基本路徑、組織力量，才是各路“高人”愿意加盟并奮力拼搏的必經之路。

事實上，我們多年的咨詢、輔導實踐經驗證明，可能到最后你會發現，真正的“高手”就隱藏在企業現有的中基層員工中，只是他們沒有得到發掘和展示的機會，或者它們的潛在欲望、潛在能力沒有被激發出來而已。正如華為任正非老板曾經講到的，只要錢給夠、平臺支撐、系統保障了，人人都會是人才。同時，這也就引出了下面這個問題——戰略管控問題。

2、對企業轉型戰略、戰略執行體系缺失的“視而不見”問題。企業老板、管理層沒有真正意識到，企業面臨的是一個發展模式轉變、戰略轉型變革的問題，是一個由經營單一業務價值鏈條，向經營多業務價值鏈條轉變的發展戰略模式轉型，而僅僅認為這只是個簡單的業務調整問題。

在調研過程中，其實管理層也一再表達他們的困惑了，不知道該怎么做、不知道憑什么能行。。。。，只是這個問題尚未得到老板的足夠重視，或者由于認知和方法的缺失沒有得到有效解決。

先說體現企業轉型大計的經營發展戰略。正如《戰略鐵三角》圖中所示，事實上，在案例企業的整個業務擴展、戰略轉型的過程中，老板只是明確提出了要進入的“七大行業”、各行業“十大客戶”的目標要求，也就是僅僅比較明確地表達了它的戰略意圖。而在整個經營戰略層面，圍繞戰略意圖實現必須明確的戰略發展理念、產業鏈上發展模式、商業盈利模式、核心競爭力構建、戰略管控思路等等要素，均未被關注到，更不要說被明確、被共識了。

再說說關于奪取“七大行業”、“十大客戶”目標的競爭戰略。調研中，盡管管理層也不斷在問，我們憑什么獨特的價值、獨特的優勢，讓這七大行業的十大客戶愿意放棄原有的供應商來選擇我們？。。。。可問題是，大家對于企業之間“競爭的本質是價值鏈與價值鏈的競爭”的問題幾乎沒有概念；對于看似平凡、習以為常的業務策略的調整，其實質是要在多個業務價值鏈上、與多個對手開展業務價值鏈競爭的事實，幾乎沒有概念，竟然也視而不見。

事實上，案例企業對于要奪取的行業市場，從細分定位、差異化價值主張、獨特價值鏈設計、業務模式設計、盈利模式設計、關鍵成功要素、競爭執行計劃。。。，甚至就連最基本的，企業需要依托“價值鏈競爭”取勝的基本理念都是缺失的，還停留在“打游擊”、搶項目的思維年代里。那么，你憑什么能夠搶奪到別人經營多年的堅固陣地？在這種情況下，新招來的“高手”們紛紛“陣亡”、“脫逃”還有什么值得奇怪的呢？

再談談絕大部分民營企業都缺失的職能戰略，當然更加薄弱。既然企業要由單一的細分業務，擴展為多個細分業務并舉的多業務擴張模式，那么，保障企業發揮集團的資源優勢、能力優勢，支撐多業務齊頭并進、協同發展的職能保障平臺，就應該成為必須的平臺戰略體系吧，這其實也已經是業界經過多年實踐、成敗經驗都很成熟的基本認知了。可是，這個問題竟然連想都沒有被想到過，甚至都不知道別人在說什么，更別說職能戰略的設計、實施了。

3、對企業組織與多業務競爭需求嚴重脫節“視而不見”問題。企業老板、管理層沒有意識到，實現多價值鏈競爭的發展模式，需要企業由匹配單一業務的職能組織模式，向支撐多業務的事業部、或者平臺模式轉型，這是一個系統的組織轉型變革問題，不僅僅是通過多設幾個業務副總裁、明確一下彼此的責任分工就能實現的。

如圖所示，按照“以戰略體系為導向、價值鏈通強為核心、員工行為有效為主線”的《SVB三原則》和《戰略導向的組織能力全景圖》的指引，當企業的發展戰略由“單一業務型”轉為“多業務發展模式”時，企業的組織形式、流程架構、協同責任、管理機制、員工行為等都要做相應的調整，才能夠保證“戰略依托組織、組織支撐戰略”的目標的實現，才能保證各級、各部門、各業務團隊的員工的行為，能夠實現與戰略要求、價值鏈要求、競爭力要求的協同一致，從而達成預期的業績目標、運營目標、能力目標等設定目標。

而且，在移動互聯時代，當面對外部VUCA環境帶來的對戰略動態調整、組織動態能力的要求時，如果企業的戰略平臺設計有效、管理與激勵機制設計有效，憑借著對普通員工潛力、拼博能力的挖掘，憑借著員工的深度參與、集體創新、協同戰斗力和凝聚力的提升，企業轉型成功的幾率反而會大大提升，在動態競爭中獲得新的市場優勢的幾率會大大提升。事實上，海爾等傳統企業的轉型成功、以及在《轉型企業18堂輔導課》里提到的案例，都一再證明了這個規律。

問題是，調研發現，由于案例企業對前兩個問題的視而不見，企業還停留在單一業務背景下的職能式、直線型組織架構和運營模式，還停留在只要增加幾個業務副總、幾個業務團隊就能占領目標市場的思考階段。至于在對組織架構的設計與轉型、基于價值鏈和職能戰略的流程職責重構、基于行為有效的機制設計和文化轉變等等方面存在的問題，在本文中基本上也就無從分析了。

總而言之，本案例中，由于決策層對新時期市場競爭規律的認知缺失；對新時期企業經營管理的理念、規律、方法的認知缺失，對于自己至今仍能穩坐細分龍頭地位的原因缺乏系統認知與總結；對企業戰略管理、價值創新管理、組織競爭力打造方法，對于“價值鏈競爭”、“事業部組織”、“有活力的組織”。。。。這些核心理念、基本規律的認知缺失；以及，對于借助VUCA混亂跨行業搶奪別人家地盤的轉型戰略如何制定、如何有效執行、憑什么才能取勝的方法缺乏、準備不足等諸多問題的存在。

必然的，對于自己在經營發展、競爭擴張中的差距、問題、失誤原因只能是“視而不見”了，“見”都沒見到，更談不上能夠進入真正的“見而不行”、“行而不達”的階段，解決后續的阻力問題，怎么可能確保戰略轉型、業務擴張的成功實現？

解決思路：只要問題原因清楚了，解決方法其實也并不復雜。針對 “視而不見、見而不行、行而不達” 轉型三階段阻力規律，借鑒VUCA背景下國家外交工作“新三觀”（歷史觀、大局觀、角色觀）的世界觀、方法論，借助企業轉型《SVB三原則》和《戰略執行力與組織競爭力全景圖》的系統指引，真正從戰略轉型、組織變革、轉型升級的層面，認真、嚴肅看待企業當前的所謂“業務調整”。具體可以重點從關注以下兩個層面的工作入手：

戰略規劃層面：客觀、全面、透徹分析市場環境、競爭形勢的“危與機”，基于企業現有的、可獲得的人力資源、市場資源、技術資源、文化資源等條件，決策層與老板一同澄清老板的發展意圖、戰略構想，制定客觀、有效、系統、可行的戰略執行體系，并達成真正的共識；

戰略執行層面：基于戰略規劃和市場競爭力“危與機”的要求，決策層、管理層一起協商構建有效的業務戰略、職能戰略、運營戰略、轉型戰略等；同時，基于戰略執行的要求，決策層、管理層與老板共同協商、制定可行的、有效的組織架構、價值流程、激勵機制、預算設置等，并建立起真正的共識。

在完成以上基礎工作的同時，通過各級管理者、新老骨干員工共同的深度參與，通過大家的群策群力、協同創新、協同優化、相互承諾與共識達成，穩步、協同推進轉型，完成戰略層面、組織層面、員工層面的“視見行”各個階段的阻力化解、創新突破，并在轉型過程中實現新的文化重塑、團隊領導力提升、凝聚力和戰斗力的打造，完成戰略轉型、組織能力再造，實現新一輪騰飛。

至于具體、細致的做法，我們在《案例說法——為企業轉型成功保駕護航的18堂輔導課》系列文章中，有詳細介紹，限于篇幅就不再展開了。

真心希望，文中對案例問題的直白剖析、原因發掘、解決思路、系統方法、工具提示，能夠真的對相關企業、相關人員帶來一些啟發、指引，能夠幫助有類似問題、類似困惑的企業，看到自己在轉型升級過程中的具體問題，找到適合自身的、可行的解決方法，成功解困，快速、穩步實現戰略的轉型升級、跨越式發展、組織活力的再現。期盼中！！。。。