白洪山   專注于戰略轉型執行力與組織變革領導力提升  微信公號：日出山水一老憨

案例背景：恰逢歲末年初, 華為任正非簽發了一份《榮耀品牌手機單臺提成獎金方案》，方案的核心內容大概是：從2017年10月起, 榮耀品牌手機獎金值=單臺提成X銷售臺數X加速激勵系數X貢獻利潤額完成率，榮耀品牌手機的總獎金，根據銷量和單臺提成由下而上生成；不同檔位、不同型號的單臺提成相同，不考慮利潤率，回款到位即結算，獎金按季度兌現；獎金不分職級，不看資歷，只看貢獻，上不封頂，按照實際貢獻，13級的小兵也允許拿到23級總裁們一樣多的獎金（據說是以百萬來計的）；一線組織按銷售臺數直接獲取獎金，平臺組織按對一線的服務和支撐貢獻獲取獎金。

此舉的確出乎了大多數人的意料。發生了什么事？一貫以所謂崗位價值評定員工貢獻的華為，怎么也會有這么簡單、直接、透明的獎金核算方式？

關于這個獎勵方案的背景和邏輯，華為總裁辦的2018年一號文件《任正非在華為消費者業務匯報以及骨干座談會上的講話》（本文簡稱《講話》）給出了比較詳細的解釋。在這份講話里，任正非從華為整體發展戰略的角度，對消費者業務、對榮耀手機業務的戰略角色、核心競爭力打造、市場定位、用戶需求導向的研發、價值鏈&供應鏈構建、組織架構變革思路、考核激勵優化理念、人才隊伍建設等內容進行了系統的梳理、重新的描述。

在談到如何以榮耀業務為試點，盡快改變利益分享機制時，《講話》要求公司的考核方式要改變，要簡化KPI、PPT匯報；只要合規，貨到門店賣了出去，獎金就及時兌現；獎金系統改革就以榮耀作為試點，簡化KPI，榮耀要號召“千軍萬馬上戰場”合法賺錢。

特別是，在重新強調榮耀銷售要不拘于形式，工藝也是競爭力，產品研發應該從營銷到研發、生產、服務等全流程貫通，研發要來告訴大家，工藝如何管理，制造如何管理，零部件如何管理，零部件縱深到哪個廠家去……等等觀念的同時，還不忘了提那么一句，終端公司就是賣“火柴盒”的，別把“小女孩”考糊了——這句話反映的信息可是很重要啊！

怎么講？什么很重要？由此種種信息似乎可以看出，任正非的管理思路、管理方法可能會產生一個比較大的飛躍、升華，他將推動華為跳出基于泛網絡業務積累了20多年的管控理念與模式、績效考核“指標庫”，從管理的本質入手，推動每一個戰略業務建立一套量身定制的、能夠有效挖掘業務價值、組織價值和人才價值，真正體現以公司戰略構建為導向、以價值鏈價值挖掘為核心、以員工行為有效發揮和潛能發掘為主線的組織管控理念與體系、績效考核理念與體系、薪酬激勵理念與體系，這可能會推動華為的又一次管理變革、能力升華，值得期待。

案例解析。熟悉華為的人都知道，在從1997年起探索績效考核、績效管理以來的20多年里，華為績效管理體系基本上是借助IBM、HAY等跨國咨詢公司提供的績效管理體系，結合管理團隊對自身業務的理解建立的。從好的一面來講，由于IBM們提供的方法的國際背景和經驗，以及IBM的B2B業務特質與華為的泛網絡業務的類似性，再加上華為“客戶導向、艱苦奮斗、奮斗者為本、自我批判”等有效合理的價值理念、經營理念的深入人心，以及各級管理者的努力學習與不斷積累，事實證明，建立的這套支撐泛網絡業務的績效指標體系是有效的，這也導致了華為管理者團隊認同的“指標庫”的形成。

但是，從不利的一方面來講，由于眾所周知的主客觀原因，華為的多數中高層管理者們并沒有從咨詢公司獲得如何由華為價值觀、經營理念、戰略設計，到具體業務的價值鏈構建、業務模式設計、組織架構、薪酬激勵、行為激勵等涉及到戰略執行力和組織能力體系建設的深層次方法論。

因而，我們也一直沒見到華為自己的可用于對新業務管理創新、快速定制的“華為管理方法論”，沒有見到類似“豐田方式”、“惠普之道”、“寧高寧6S”、“GE矩陣”之類的管理方法論，甚至連“價值鏈競爭”這樣的基礎理念，華為都達不到在美的這樣的家電企業里的認知程度。

這就導致，20多年過去了，華為任正非還在為業務流程不能夠實現端到端的問題頭痛，還在為如何讓華為的平臺催生出大批一流行業龍頭業務和組織的能力而頭痛，還在為如何催生出生長于華為的管理創新、有效方法而頭痛。而這20年的時間里，寧高寧已經借助其“6S方法論”為三家不同行業的大央企建立起了行之有效的管理機制與體系，“豐田方式”也已經為全球數以萬計的企業解決了定制化、創新的管理體系。

這也導致了一個現象，盡管華為新業務的管理者都是優中選優之后任命的，盡管華為人的學習能力、拼搏精神、執行態度等等都是世界一流，但是，在建立支撐新業務的業務執行體系、組織能力體系、薪酬與考核激勵等等體系時，都在自覺不自覺地“模仿、借鑒”泛網絡的路徑、方法、體系，都在自覺或不覺中從泛網絡的“指標庫”中尋找、嫁接管理體系或方法。比如，就會產生讓任正非老板感慨的，別把“小女孩”考糊了的獎金制度。

這就不難理解，為什么當華為的新業務的客戶群、產品性質、價值鏈條、業務模式、員工特征與泛網絡業務沒有發生太大差別時，管理問題并不算太大、管理水平確實很高。但是，當面對類似手機終端這種“類家電”業務時，華為人的戰斗力似乎下降了，華為管理團隊的水平似乎也下降了，甚至在網絡上與小米這群人也只能打個平手。

至于面對傳統渠道這種“新業態”，當面對“OV”團隊在渠道上的競爭時，好像“OV”們才是狼性團隊似的，華為人顯得是那么的書生氣。因為，這個時候，對于戰斗在一線終端現場的“小女孩”、“小男孩”們來講，華為績效考核“指標庫”中的那些基于崗位價值、崗位級別、能力級別。。。的績效獎勵規則，似乎很高深、似乎很陌生、似乎關系不大，甚至可能似乎是“外國話”，還哪里來什么強大的激勵效應？

談到這里，各位大概不難理解，這次華為任正非老板跳出“指標庫”的良苦用心、重大意義了吧。當然，華為是否能夠真正發生跳出“指標庫”這個轉變，還要華為的中高層團隊補足“華為經營管理方法論“這個價值短板。因為，正如任正非講到經營創新需要有哲學這片黑土地一樣，管理創新、體系的量身定制也需要依賴管理理論、管理方法論的支撐，華為目前還缺乏自己的管理理論、方法論體系來提升自己的道路自信、體系自信、文化自信。期待中！！

案例啟示。其實，在咨詢界，運用“指標庫”來推廣業務、開拓市場，是常態、常規動作，沒什么不對的，因為中國的客戶喜歡有“指標庫”的咨詢公司，會以“指標庫”的大小來評判咨詢公司的價值。一方面，客戶覺得有“指標庫”可以為客戶省事、省時間、省錢、減少風險（別人試過了），另一方面，“指標庫”也可以用來擺擺譜、沾沾親，說我這是借鑒（套用）某某老大的考核指標體系，一次來提高自己的身價和可信度。

貌似也合理。可問題是，迫于成本壓力、或能力限制、或客戶要求等等主客觀制約，在執行實施咨詢項目時，有些咨詢公司也借鑒（抄襲）、對標（照搬）了別家的“指標庫”中的內容，并沒有能夠將咨詢成果背后的方法論傳遞給客戶管理團隊，或者沒有從客戶的經營管理需要出發，真正為客戶建立一個量身定制的、可以動態改進的績效管理、績效考核體系，客戶也只是擁有了一個看上去很美的、靜態的、效果好壞依賴于客戶“悟性”和運氣的“指標庫”。

結果是，在中國的企業界，類似像華為這樣被績效考核“指標庫”傷害的企業太多了，相比被傷害的程度來講，華為還僅僅是被自己積累的“指標庫”潛規則了一把，被“指標庫”害的業績大跌、甚至破產清盤的企業、組織、甚至國家并不在少數。

舉個極端的例子，比如，1991年時宣布解體的前蘇聯國家，不就是被一幫人忽悠的非要用基于美國的“民主的價值觀”、國家治理體系“指標庫”里的指標來考量，把自己卡死了嗎？客觀來講，美國那套指標對美國也算是很有效啊，也把美國考核成世界最牛的國家了，指標肯定沒錯啊。可是，蘇聯老大哥用那套指標體系來看自己怎么看都不合格，最后宣布解體算了。

好在，咱們中國的領導人定力比較強，經受住了來自國內外各個層面的忽悠。在經過了近40年的理論與實踐探索之后，終于形成了“中國的管理方法論”——中國特色的社會主義建設理論體系，包括宗旨目標&價值體系、戰略體系、制度體系、文化體系、組織體系。。。。，并正在圍繞新時期“創新、開放、綠色、協同、共享”的發展理念，不斷充實、完善、改進著自己的績效考核體系。盡管目前還是個進行時，但是，已足以讓大家在“四個自信”的基礎上穩步推進了，這個成功案例多有價值啊。

一點建議。借華為任正非在其《講話》中的說法，“我們的目標要遠大，就專心致志盯著客戶需求，不要總去對標別人，否則最后可能把自己的先進，也變成了落后”。我們不能總是忙著去“對標”、從“指標庫”里找答案。事實上，管理創新也要盯著“客戶”需求，只不過這個“客戶”就是企業的業務本身，這個“需求”就是提升你業務價值鏈競爭力的實際需要。

正如本文題目所講，作為企業的老板、決策者、中高層管理者，面對VUCA時代的復雜挑戰，面對快速打造新業務價值鏈競爭力、強化團隊競爭力的要求，或者面對快速轉變業務模式、管理模式并激發團隊潛能的要求，在尋找管理思路、構建管理體系時，一定要小心“指標庫”的youhuo，多一些管理理論支撐、方法論層面的東西，多考慮一些實事求是的、基于管理本質規律的量身定制，少一些“省時省力”的、從別家業務“指標庫”中“淘金”的模仿借鑒。

其實，在過往多年的咨詢實踐過程中，我們也遇到很多優秀的企業家，能夠基于其自身的企業理念，花大力氣總結自己的管理方法論，將其運用于業務發展、管理創新，快速提升新業務的市場競爭力、價值鏈競爭力并獲得成功。在系列文章《案例說法——為企業轉型成功保駕護航的18堂輔導課》中，我們曾通過一個真實案例，詳細介紹了客戶是如何基于公司戰略、量身定制績效KPI的相關的理念、路徑等方法。結合本次的華為案例，我們從理念、方法、路徑等各方面，再次將其中的一些要點做一些簡單分享：

1、在理念、方針上，績效考核要堅持“以公司戰略為導向、業務價值鏈為核心、員工行為有效為主線”的基本方針。首先要明確業務本身在整個公司的戰略價值，比如此次《講話》中，任正非通過明確手機終端是整個網絡業務的一個重要組成部分，明確榮耀手機對保護華為手機利潤的商業價值，從而解決了困擾大家很久的榮耀手機作為低端機的戰略價值、價值貢獻等問題，為績效目標、績效價值的確立指明了方向；同時，在外部客戶價值主張方面，明確了低端機只是價格、利潤低一些，不等于是劣質機，依然是要靠滿足客戶的關鍵需求、一流的品質來獲得市場地位等等觀念，從外部客戶價值的角度，進一步指明了績效目標的方向。

2、在方法、路徑上，既要首先澄清公司管控的價值鏈，又要澄清基于目標客戶需求的業務價值鏈。在確保“價值鏈通暢、價值鏈功能強、價值鏈有競爭力”的原則指引下，澄清各個環節的價值定位、價值原則、價值衡量、關鍵成功要素。既要從組織管控的角度明確員工的責任價值、級別價值、崗位價值，更要從業務競爭價值鏈的角度明確員工的價值貢獻，尤其是責任價值、關鍵業績價值。

比如，此次《講話》中明確指出，首先，產品研發應該從營銷到研發、生產、服務等全流程貫通（盡管對價值鏈的強調還不夠），同時，研發要告訴大家，工藝如何管理、制造如何管理、零部件如何管理，零部件縱深到哪個廠家去……。要從公司戰略定位、核心競爭力、客戶關鍵需求的角度，梳理、打通、整合價值鏈上各個環節，澄清、梳理出各個環節協同一致的、能夠確保價值鏈“通、強、有力”的價值原則、價值衡量、關鍵成功要素。

3、在價值貢獻確認上，要聚焦價值鏈、價值生態網的價值。在價值鏈澄清的基礎上，在自己企業的理念基礎、資源基礎、能力基礎、文化基礎上，建立適合自己企業的業務模式、關鍵成功要素組合，并在此基礎上建立實時、有效、可行的KPI體系。比如，本案中，“一線組織按銷售臺數直接獲取獎金，平臺組織按對一線的服務和支撐貢獻獲取獎金”的做法本身就很值得推介。在這個環節上，華為的管理團隊是駕輕就熟的，之前他們欠缺的是上一個環節。

4、在激勵規則的建立上，既要考量前面澄清的企業需求，也要結合VUCA時代員工的特征，制定出適合員工需求、能夠真正影響員工有效行為的激勵機制與規則，要激發出大家的潛能、沖勁、狼性，避免把“小女孩”、“小男孩”烤糊的現象發生。要制定基于戰略價值的、簡單直接影響行為、客觀即時兌現的獎勵機制，真正打破傳統過時的按職位、職級、資歷評價員工獎金的習慣，一切按客觀貢獻說話，讓一線主管、員工骨干參與到團隊獎勵規則的制定中，真正制定出客戶導向、有效激勵行為的獎勵規則。

（詳細內容，可以參照《案例說法——為企業轉型成功保駕護航的18堂輔導課》系列文章。）

真心希望，任正非老板推動的這次華為在榮耀手機試點的管理方法升級、激勵體系變革能又一次掀起中國企業的變革熱潮，期待中！