《企業轉型戰略體系——發展戰略體系澄清工作坊》

白洪山   專注于戰略轉型執行力與組織變革領導力提升  Hudson_pak@21cn.com

課程背景與目標任務：眾所周知，企業轉型成功的核心，是確保組織層面實現了新的“四正確”，員工行為層面實現了新的“四協同”，從而，各級員工的行為實踐實現了與新戰略的協同一致、有效互動。在本案例中，盡管前期企業已經經歷了近三年由加工型向品牌型企業轉型的市場探索工作，企業董事長對于企業轉型之后的發展方向、發展目標、發展路徑等已經比較明確、堅定，“實現每年60%以上的持續增長，五年之內由目前行業30名開外進入行業前三甲”的轉型目標基本上也廣為人知。

但是，在項目方案的調研和訪談診斷過程中我們發現，與多數處于轉型中的企業情形類似，無論是對于轉型戰略目標的可行性、認同度，對轉型商業模式理解的一致性，還是對于實現轉型的方法路徑、所必須的關鍵成功要素、自身優劣勢的認識，各級管理者，尤其是中高層和股東們的認同度、自信心并不是很高；對于實現轉型的環境機會、自身的優劣勢、關鍵成功要素的理解認識并不一致，甚至覺得董事長提的這個轉型目標太虛幻、頭腦發熱，根本就不可能實現等等。盡管董事長認為已經同大家解釋清楚了、沒必要再解釋了，但是客觀上并沒有夠說服大家產生共識、認同感。事實上，有好些問題董事長也只是有個初略的方向性、框架性構想。

從圖1-1我們可以看到，企業戰略體系的澄清、梳理、共識、信心建立，是制約本企業轉型的首要問題、發展起點問題。基于這個現狀，第一堂課的內容我們選擇了戰略體系中的第一部分內容——企業經營發展戰略的澄清與共識，對其準確含義、必要性、可行性、邏輯路徑等問題進行研討，借此機會，在中高層中建立真正的共識、意志和信心。

工作坊設置理念與實施原則：在本案例中，盡管企業的高層團隊也參加了名校的MBA總裁班，可是與十幾年前我第一次接受推進戰略轉型工作任務時的感覺也差不多——董事長覺得跟大家已經講的很清楚了，可大家還是感覺戰略很虛、高高在上，各有各的理解、看法，解讀不同。因此，大家也希望董事長與團隊能夠用一種簡單、直白、適應多數人的溝通方式，讓股東、中高層管理團隊之間能夠對戰略進行有效的溝通對話。

因此，在本案例中，我們需要將戰略理論模式化、要素化、流程化、表格化，讓戰略的內涵以大家熟悉的形式呈現出來，可以讓大家通過對邏輯化、體系化的一個個要素的討論、澄清、共識，引導大家逐步、層層遞進地將轉型發展戰略的內容呈現出來。

同時，還應摒棄由咨詢顧問出戰略方案、出結果體系、出結論報告的費力不討好的傳統工作方式，顧問團隊只負責提供知識、模式、流程、工具、模板和過程輔導，將理念建立、知識學習、具體內容、內容修改、內容共識等所有的構建過程中的任務，交給現場的管理團隊來執行。這樣的話，通過現場各管理者之間的溝通、研討和學習思考，讓轉型發展戰略的內容在不斷的質疑、解釋、補充、修改中，變得更加清晰、更加完整、更加可行、更接地氣，使得企業的轉型戰略被理解的更加準確、更加透徹。

因此，本轉型案例我們采用了《轉型戰略主題系列工作坊》的教練式咨詢方式，大家也叫它——《推動轉型、化解阻力的“問題解決生產線”》，具體方法如圖1-2所示。在這個方法中，在整個工作坊前、坊中、坊后的各個環節過程中，指導顧問和企業參與人員需要堅持“五項基本原則”：

1)     理念方法模式化；

2)     關鍵內容要素化；

3)     關鍵工具表單化；

4)     溝通過程陽光化；

5)     結論共識市場化；

目標就是，通過“五項基本原則”的實施、運用，確保大家對如下這幾個問題達成真正的、可行的共識，得出大家理解的、接受的共識結論：

1.     我們不轉型行不行？究竟要向哪里轉型、發展？怎么發展？

2.     我們的轉型目標究竟應該怎么定？定多少、為什么要這么定？

3.     我們的商業模式是怎樣的？直白來講，怎么在行業里賺錢、立足？

4.     我們憑什么實現這些目標、設想？有哪些競爭優勢？還缺哪些優勢？能否補上？

5.     有哪些可能機會、關鍵的成功要素是哪些？有哪些可能的風險、如何/能否防范？

應用模式與流程、方法：按照系統規劃、分步實施、穩步推進的項目總體原則，第一堂轉型輔導課選用的基本模式為——《戰略執行體系與組織能力打造全景圖——經營發展戰略模式要素與實施路徑圖》。從圖1-3我們可以看到，在這堂課里，我們需要解決的問題包括：企業愿景、發展使命、核心價值觀三個引領性目標問題，以及戰略意圖、戰略組合、商業模式、核心競爭力、管控模式五個發展戰略的核心要素問題，總共是八個要素模塊的澄清、梳理和研討、完善。

在具體方法上，為了能夠讓大家對企業戰略有關內容、必要性逐步熟悉，在每一個模塊的內容“生產環節”，我們都設計了包括五個方面基本要素的核心“生產流程”，這五個要素包括：概念界定、相關知識介紹、產出成果的示例、涉及方法與工具、相關產出的成果模板等。通過這樣一個流程化的“問題解決生產線”，幫助大家快速將精力關注到重要的具體問題上來，引導大家快速進入熟悉的具體環境、具體內容。從而，隨著流程的逐步推進，在不知不覺中接受了新的知識、理念、方法，在探討具體工作的、熟悉的日常爭論中，將一個個要素的核心內容逐步澄清、逐步形成共識。

舉個具體例子。如圖1-4所示，我們通過圖示的方式，幫助大家將愿景、使命、核心價值觀等這些比較生疏的概念，轉化為簡單易懂的結構圖。比如關于企業的核心價值觀的理解，我們從“企業的本質是——股東、員工、客戶、社會的利益/價值共同體”的角度，通過對影響企業核心價值觀的五個要素的講解——股東、員工、客戶、社會環境、企業自身，讓大家能夠比較容易地理解核心價值觀的作用、意義，也比較容易進入相應的問題探討過程中，給出各自的解讀和建議。

工作坊課程成果與過程問題：經過兩次的課堂現場研討，以及兩個月時間里課前、課后的思考、完善，大家在逐步熟悉這種學習研討方式的同時，也為前面提到的發展戰略八個要素，交出了令股東、管理團隊自己振奮的答卷（原來我們也很行啊。。。），回答了一系列影響企業轉型、影響企業發展動力、影響凝聚力和戰斗力的問題。

1.     關于愿景、使命、核心價值觀。基于董事長、股東團隊一直以來提倡的愿景、使命和核心價值觀，針對調研過程中大家在內容理解、觀念認知等方面的差異，我們通過“共同解讀”的形式，不僅幫助董事長、股東團隊進一步堅定、豐富了這些問題已有的內涵，更重要的是，讓新來員工就這些重大問題的“理解”達成了共識，進行了一次開放的、深層次的思想溝通。盡管現在看來，當時大家還是“膽氣”不足，即使董事長再三激發引導，大家提出的愿景目標明顯保守了，可正是這些“保守的”、但是共識了的目標、理念、溝通過程，才激勵著這伙人拼出了今天的這個階段性的成功局面，拼出了超越當時所設立目標兩倍以上的發展業績。

成果舉例：關于企業愿景“一家擁有知名鞋業品牌的現代型企業”——解讀結論：專注、專業生產女鞋：1、對“知名”的理解：包含市場占有率和渠道拓展二方面；2、對“品牌”的理解：口碑好，平價時尚，提供舒適服務；3、對“現代型企業”的理解：一是成為上市企業，財務公開、管理規范、組織嚴密；二是成為長期穩定的百年企業。

尤其是，如圖1-5所示，關于企業核心價值觀的解讀、爭論、研討，盡管經過反復修改后的表述仍然是那么平實、樸素，這些成果為企業新老員工思想、觀念的有效統一，為后續的戰略要素內容澄清、為后續快速擴張戰略、策略的制定，奠定了非常重要的思想基礎。

2.     關于企業經營發展戰略。經過上個環節內容的熱身過程，借助顧問團隊提供的框架、流程和工具，這個環節的質疑、爭論、調整和補充完善過程更加的熱鬧，當然，研討成果也是尤其豐盛、有價值。尤其是借此機會，董事長、股東和管理團隊，就企業未來5年的發展意圖、戰略組合、商業模式、管控模式、核心競爭力等內容，從觀念上、內容上、可行性上進行了系統的梳理，對相關問題的內涵進行了全面、充分的溝通，建立了真正的共識。

例如，針對之前質疑最多、分歧較大的戰略意圖、發展目標，在工作坊研討過程中，借助對四個細分問題進行的充分溝通與探討，通過沿著產業鏈、產業環境、競爭環境的梳理，大家對每個問題的細致內容、具體目標形成了共識：

問題1、究竟企業應該朝哪個方向發展？（發展方向）

問題2、實現這個目標的發展理念是什么？（發展理念）

問題3、承接發展方向與理念，企業3-5年的發展目標是什么?

問題4、為了與戰略組合、商業模式對接，實現目標的構想是什么？   

再比如，調研過程中，大家對于五年實現銷售額由7個億向50億的沖刺有很大意見。但是通過現場的分析研討、反復推演，在對行業現狀、競爭對手、生存目標等問題進行充分的溝通、探討之后，大家反而將5年目標定到了80億以上，而且很有信心。原因很簡單，所有人都明白了這個數字背后的生存道理，明白了這是企業活下來的必須之舉。

在此基礎上，尤其讓大家高興的是，借助顧問的工具、模板，董事長將其構想的、創新的商業模式，與股東和管理團隊進行了一次充分的詮釋和探討，并形成了讓外界同行“看不起”的一個簡單、直白的商業模式，如圖1-6、圖1-7所示。

同時，通過大家對此商業模式構成要素的具體內容、具體要求、具體責任、相互關系的反復探討、質疑爭論，讓這個商業模式真正成為大家看得見、聽得懂、有方向，有目標、有責任、可行動的戰略指引。并且，在此基礎上，對實施商業模式必須的戰略管控模式、核心競爭力的打造任務，也進行了有效的澄清和梳理，為接下來的業務戰略、職能戰略的制定，奠定了堅實的思想基礎、目標與框架指引、充分有力的信心支撐。

當然，對這個商業模式的理解和認識，即使是這個環節的核心任務，也是在反復摸索、反復溝通、反復修改之后才逐步完善的一項重要成果。而且，大家對其真正的理解和認識，也是在經過后續多次的業務戰略、職能戰略、執行體系等內容的澄清梳理過程之后，對這個模式中具體內容的意義、要求、價值才逐步的有了更透徹的、真正的理解，前后的工作自然需要相互呼應、系統整合，這個環節的1.0版本不需要期望過高。

成功實施的幾個關鍵要點：回顧整個經營戰略的成功澄清過程，有幾點成功經驗是很值得強調的：

1、董事長的耐心。對于第一堂課中涉及到的問題，無論是發展目標的設立，還是商業模式、核心競爭力的問題，這些都是董事長思考了幾年的問題。但是，其他的管理團隊成員很多都是在工作坊課堂上，才真正的接觸或者考慮這些問題，無論是對問題理解的準確性，還是對于問題相關條件、環境基礎等信息的了解，都需要一個引導和溝通的過程。因此，在本案例的這個環節中，成功達成共識的一個很重要的原因，是企業董事長對企業股東、管理團隊的耐心解釋、引導，是幫助大家對市場環境、競爭環境、自身生存道路的分析和探討過程中的耐心、容忍，這一點，應該是關鍵的成功要素。

2、成員的開放、質疑。通常，作為推進轉型的第一堂課，由于所用方法、涉及的知識都比較新，在開始的時候，參加者并不一定能夠很快理解發展戰略要素，或者不一定能夠很快進入到工作坊的角色中來。在本案例的成功因素中，參加人員能夠圍繞目標、結果導向地學習、參與、探討，能夠聯系工作實際大膽質疑、平等溝通、積極溝通的行動、紛飛，也是有效保證工作坊的過程推進，保證了大家的快速適應，保證了成功的共識達成的一個重要因素。

3、顧問的模式、模板。在有了以上兩個條件的同時，作為項目的主導顧問，能夠真正結合前期調研發現的問題、焦點，在模式要素的結構化設計、重點講解，知識點相關案例的選擇、呈現，研討活動的流程化推進、引導，以及現場研討過程中問題、難點的及時反饋，也是保障大家能夠順利推進的基礎保障。