盡管BAT各自在身邊畫了一道無人能闖的勢力圈，卻誰都沒有能從自己的圈里超越出來。 百度挾互聯網搜索的超級入口一度信心滿滿的沖擊電商和即時通訊，結果有啊、樂酷天和百度“Hi”都在被記住之前就被忘記。阿里巴巴跨出電商平臺就步履艱難，接手門戶網站雅虎中國后一路敗績。站內搜索一淘和購物通訊工具旺旺在阿里體系內還使用，指望挑戰微信的來往像發射失敗的火箭，靠廣告閃亮一下便掉頭向下。騰訊站在6億QQ用戶肩膀上仍然未能做好拍拍，搜搜堅持多年還是不得已并給搜狗。
基因是不分國界的。谷歌可以從搜索做到操作系統、智能眼鏡和無人駕駛汽車，但做出來的Buzz、Wave甚至Google+都無法動搖Facebook的社交網絡。電商霸主亞馬遜可以橫掃圖書和百貨，但向垂直母嬰產品網站Quidsi一再發動價格戰都無功而返。收購看上去是解決單一基因缺陷短平快的辦法，不過除了Google對Android和Youtube這樣氣質相近的產品之間的收購，異質企業和產品之間的收并購成功率實在不高。說起來默克多還收購過Myspace，最后剁手價賣了。
但也有例外：三星起于制糖成名于電器電子，不僅產業鏈覆蓋處理器、內存、面板、家電，三星手機更是唯一一家可以和蘋果抗衡的移動終端品牌。通用電氣產品則從飛機發動機、發電機、醫療器械橫跨到金融服務。比亞迪同樣把生產線從電池、新能源、面板延伸到終端消費品汽車和手機。樂視從視頻網站開始延伸到制片、互聯網電視、手機甚至是樂視生鮮。鋼鐵俠馬斯克在把第三方支付工具Paypal賣給eBay后不停步的創立了火箭制造和太空運輸服務公司SpaceX，和更加大名鼎鼎的傳奇電動車制造企業Tesla。
企業的基因是由人來體現的，但一家缺乏某種產品基因的企業往往并不缺乏有這種產品基因的人。Google、亞馬遜等跨國公司在中國市場很少成功，但原亞馬遜全球供應鏈副總于剛創立的1號店則完全沒有跨國公司在中國市場的平庸影子。阿里無論多努力也無法突破的社交導購在離職創業的前阿里人面前倒似乎不是問題。
比阿里更尷尬的大概是網易。如果前員工創辦的粉筆網、猿題庫等還都有網易的教育基因和內容基因，前員工在網易被認為缺乏基因的即時通訊和社交領域爆紅則是丁磊難以接受的。中國互聯網唯一能挑戰QQ的YY出自網易前總編李學凌之手，另一位前總編唐巖則打造了微信頭號挑戰者陌陌。
企業基因的現象如此復雜，到底有沒有轉基因？
企業基因存在于企業的文化和價值觀當中。決定企業基因的最重要因素是產業特點和老板性格。做奢侈品和做能源產業的思維方式完全不同，拼長線投資的醫藥研發和短平快+供應鏈控制的生鮮電商亦無法交集，這些區別是產業的特點決定的。同屬地產行業中的萬科和萬達，除了各自細分領域的不同之外更大的不同在于管理層的理念差異。老板的性格往往比產業特點對企業基因影響更大。即使馬云換位做IM而馬化騰換位做電商，阿里依然如炎上之火而騰訊依然如深流之水。王健林獨掌的萬達和王思聰入伙后的萬達已判若兩家公司。Google為什么難以做好社交?創始人的清一色理工男背景使Google過于迷戀算法卻不懂人類。騰訊為什么沒做好搜索?搜索需要長期投入和技術積累。
技術革命和用戶習慣變遷使互聯網時刻處在變革之中，轉變基因對很多企業來說不是一道可選題而是決定生死的必答題。趕不上互聯網班車的柯達、諾基亞和摩托羅拉紛紛退到謝幕的邊緣。驚覺變革的企業為避免淘汰拿出破釜沉舟的勇氣：長虹啟動向家庭互聯網解決方案轉型的互聯網戰略，蘇寧頂著巨虧把幾乎所有業務轉型線上，海爾以不轉型毋寧死的姿態重組架構，新東方提出寧可在改革的路上死掉也不愿死在原來成功的基因里。改變的前提是承認必須改變，連百度也徹底放棄對移動互聯網和云計算的看低，轉而以追趕獵豹的速度向移動轉型，李彥宏的及時轉彎在一定程度上是拯救了百度。
基因既然是企業的文化和價值觀，轉基因就不是動外科手術。企業文化和互聯網和行業發展同步，就不會輕易被淘汰；企業的理念如果能領先，就可能去顛覆別人而不是被別人顛覆。轉基因很大程度上并不要求企業對新進入的細分領域有太多經驗，而是首先要求企業很好的把握互聯網思維。雷軍從軟件領域成功轉到不熟悉的硬件領域，對所謂互聯網思維的純熟運用是最根本的原因。硬件經驗基本為零的樂視推出顛覆級產品超級電視，最重要的原因也是充分運用平臺和協同的力量。不論錘子手機能否成功，英語教師羅永浩做錘子粉絲成功了。羅老師起家的新東方做粉絲文化比任何一家網站都早，從這個方面來看羅永浩在基因上早有優勢。
企業轉基因的本質是改變思維模式和價值觀，把創新和溝通融入到產品設計和運營之中。用一個統治當下的詞來說，轉基因就是有了互聯網基因。
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