OKR:KPI之上的一大步

OKR（Objectives and Key Results）全稱是目標與關(guān)鍵結(jié)果法自1990年在Intel 誕生以來，特別是1999年由John Doerr 引入到了Oracle、 Google、LinkedIn、Facebook等公司后幫助這些公司從小做到了現(xiàn)在的規(guī)模。其實不僅僅是谷歌，包括大量的互聯(lián)網(wǎng)公司、IT公司、創(chuàng)意公司如皮克斯動畫，甚至一些基金公司都曾經(jīng)全部或部分采用這個績效管理系統(tǒng)。那么這個唯一產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部，來自于實踐中的績效管理方法的神奇之處究竟在哪里呢？

從指標到行動：戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢的研究團隊認為MBO、KPI、EVA甚至BSC的績效管理方法無一不關(guān)注指標，而指標大家都知道僅僅是一種結(jié)果呈現(xiàn)形式而已。做出績效指標僅僅只是建立了通往戰(zhàn)略目標實現(xiàn)道路上的指示燈而已。指示燈僅僅是幫助我們實現(xiàn)測量戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的程度，而不是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的直接措施。如果不能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，轉(zhuǎn)化為員工的行動，目標和指標只能互相“干瞪眼”、“干著急”咯。飛機不起飛是永遠也到不了目的地的。

我們再來看看OKR，O(Objectives)是目標,KR(Key Results)是行動，是直接實現(xiàn)目標的關(guān)鍵行動。目標包含KPI指標和目標值，只不過這里的KPI指標沒有在吹毛求疵的追求KPI的規(guī)范性，而是強調(diào)目標的可衡量性。重要的進步就在KR上，我們都知道戰(zhàn)略績效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目標都是通過行動實現(xiàn)的”。毫無疑問任何目標的實現(xiàn)都必須通過行動，簡單的說就是為了實現(xiàn)目標，你必須做什么事情？看來OKR要的不僅僅是“指示燈”，而是在“指示燈”上的更進一步：行動。有效的行動，能直接實現(xiàn)目標的行動，可衡量的行動。

行動是度量目標實現(xiàn)程度的最好手段：在實現(xiàn)目標的道路上，指示燈是衡量目標實現(xiàn)的不錯手段。不過僅僅是不錯的手段而已，路走了多遠走路的人最清楚；走路的感受走路的人最清楚；以后的路該怎么走還是走路的人最清楚。OKR的過程管控核心就在于事情做了多少，做得怎么樣？想想這個不是德魯克所說的績效的核心內(nèi)容嗎？對走在路上的人來說，行動才是度量目標實現(xiàn)進度的最好手段。

充分調(diào)動員工的創(chuàng)造性：在OKR實施的過程中，目標是公司下達的，可以說從上到下的。而且目標是需要有野心的，有挑戰(zhàn)的。而KR則是員工自己提出來的，為了提出自己的KR，員工必須學(xué)會思考、學(xué)會溝通、學(xué)會向上司、同事、朋友、甚至家人去學(xué)習(xí)和請教。說到這里你可能才真正體會到了OKR的妙處所在。不僅僅是像德魯克說的我們要用一個“完整的人”，不是把人當(dāng)做機器或者機器的衍生，只用了人的手腳，人最具備創(chuàng)造力的大腦的思考力創(chuàng)造力卻沒有應(yīng)用。OKR不但充分調(diào)動人的思考力，積極性，而且就連他身邊的朋友和家人的思考力也順便一起利用了。上司在這個過程中的核心任務(wù)就是幫助和啟發(fā)下屬確保關(guān)鍵行動（KR）的直接性（能直接實現(xiàn)目標），可衡量性。

上帝愛簡單。無數(shù)的企業(yè)都強調(diào)，管理要簡化、簡化再簡化。史玉柱的管理制度能一頁紙搞掂就不要用兩頁。任正非在大會小會反復(fù)強調(diào)的簡化管理。寶潔（P&G）公司的報告不超過一頁紙等。可是如何實現(xiàn)管理的簡化？簡化管理的實現(xiàn)途徑是什么，相信任正非也一直還在尋找。OKR相較于KPI和BSC的簡單之處就在于Ｏ（目標）一般不超過５個，每個目標的ＫＲ（關(guān)鍵行動）不超過４個。檢查、管控的重點在這里都簡簡單單、清清楚楚、明明白白。更牛的在于Googel的OKR績效管理要求每個人的OKR都必須對全公司公開。讓一切都在陽光下運行。這對員工不但是一種壓力，更是一種激勵。

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