5．指標體系的編制方法 頭腦風暴。頭腦風暴法(Brainstorming)是由現代創造學的創始人，美國學者阿歷克斯·奧斯本于1938年首次提出頭腦風暴法。Brainstorming原指精神病患者頭腦中短時間出現的思維紊亂現象，病人會產生大量的胡思亂想。奧斯本借用這個概念來比喻思維高度活躍，打破常規的思維方式而產生大量創造性設想的狀況。 頭腦風暴的特點是讓與會者敞開思想，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性風暴，其可分為直接頭腦風暴和質疑頭腦風暴法。前者是在專家群體決策基礎上盡可能激發創造性，產生盡可能多的設想的方法；后者則是對前者提出的設想，方案逐一質疑，發行其現實可行性的方法。這是一種集體開發創造性思維的方法。 頭腦風暴法力圖通過一定的討論程序與規則來保證創造性討論的有效性，由此，討論程序構成了頭腦風暴法能否有效實施的關鍵因素，從程序來說，組織頭腦風暴法關鍵在于以下幾個環節: 首先，確定議題。一個好的頭腦風暴法從對問題的準確闡明開始。因此，必須在會前確定一個目標，使與會者明確通過這次會議需要解決什么問題，同時，不要限制可能的解決方案的范圍。一般而言，比較具體的議題能使與會者較快產生設想，主持人也較容易掌握；比較抽象和宏觀的議題引發設想的時間較長，但設想的創造性也可能較強。 接著，會前準備。為了使頭腦風暴暢談會的效率較高，效果較好，可在會前做一點準備工作。如收集一些資料預先給大家參考，以便與會者了解與議題有關的背景材料和外界動態。就參與者而言，在開會之前，對于要解決的問題一定要有所了解。會場可作適當布置，座位排成圓環形的環境往往比教室式的環境更為有利。此外，在頭腦風暴會正式開始前還可以出一些創造力測驗題供大家思考，以便活躍氣氛，促進思維。 其次，確定人選。一般以8人～12人為宜，也可略有增減(5～15人)。與會者人數太少不利于交流信息，激發思維；而人數太多則不容易掌握，并且每個人發言的機會相對減少，也會影響會場氣氛。只有在特殊情況下，與會者的人數可不受上述限制。 然后，明確分工。要推定一名主持人，1～2名記錄員(秘書)。主持人的作用是在頭腦風暴暢談會開始時重申討論的議題和紀律，在會議進程中啟發引導，掌握進程。如通報會議進展情況，歸納某些發言的核心內容，提出自己的設想，活躍會場氣氛，或者讓大家靜下來認真思索片刻再組織下一個發言高潮等。記錄員應將與會者的所有設想都及時編號，簡要記錄，最好寫在黑板等醒目處，讓與會者能夠看清。記錄員也應隨時提出自己的設想，切忌持旁觀態度。 會議開始后，首先要規定紀律，并且在會議的過程中反復強調紀律。根據頭腦風暴法的原則，可規定幾條紀律，要求與會者遵守。如要集中注意力積極投入，不消極旁觀；不要私下議論，以免影響他人的思考;發言要針對目標，開門見山，不要客套，也不必做過多的解釋;與會之間相互尊重，平等相待，切忌相互褒貶等等。 最后，注意掌握時間。會議時間由主持人掌握，不宜在會前定死。一般來說，以幾十分鐘為宜。時間太短與會者難以暢所欲言，太長則容易產生疲勞感，影響會議效果。經驗表明，創造性較強的設想一般要在會議開始10分鐘～15分鐘后逐漸產生。美國創造學家帕內斯指出，會議時間最好安排在30～45分鐘之間。徜若需要更長時間，就應把議題分解成幾個小問題分別進行專題討論。 要想使你組織的頭腦風暴會獲得成功，除了在程序上的要求之外，還要遵循以下幾項基本原則: 自由暢談。參加者不應該受任何條條框框限制，放松思想，讓思維自由馳騁。從不同角度，不同層次，不同方位，大膽地展開想象，盡可能地標新立異，與眾不同，提出獨創性的想法。 延遲評判。頭腦風暴，必須堅持當場不對任何設想作出評價的原則。既不能肯定某個設想，又不能否定某個設想，也不能對某個設想發表評論性的意見。一切評價和判斷都要延遲到會議結束以后才能進行。這樣做一方面是為了防止評判約束與會者的積極思維，破壞自由暢談的有利氣氛；另一方面是為了集中精力先開發設想，避免把應該在后階段做的工作提前進行，影響創造性設想的大量產生。 禁止批評。絕對禁止批評是頭腦風暴法應該遵循的一個重要原則。參加頭腦風暴會議的每個人都不得對別人的設想提出批評意見，因為批評對創造性思維無疑會產生抑制作用。同時，發言人的自我批評也在禁止之列。有些人習慣于用一些自謙之詞，這些自我批評性質的說法同樣會破壞會場氣氛，影響自由暢想。 追求數量。頭腦風暴會議的目標是獲得盡可能多的設想，追求數量是它的首要任務。參加會議的每個人都要抓緊時間多思考，多提設想。至于設想的質量問題，自可留到會后的設想處理階段去解決。在某種意義上，設想的質量和數量密切相關，產生的設想越多，其中的創造性設想就可能越多。 通常在應用頭腦風暴法開發企業級的關鍵績效指標的時候我們要注意以下幾點： 先要對公司戰略及戰略要點達成共識。在咨詢的過程中，常會看到有的企業在應用頭腦風暴法開發企業級的關鍵績效指標的頭腦風暴會上，有人提出公司的戰略制定有不妥之處。出現這種狀況，不但會影響會議的質量，而其還會對公司的戰略執行產生重大影響。 其次頭腦風暴會的主題一定要明確。可以有這么一些表述“我們可以用哪些指標衡量公司的戰略的執行情況”、“我們需要用哪些指標來衡量公司是否在向著戰略目標前進”、“哪些指標可以衡量公司成功與否”等等，也可以針對不同的戰略要點，每個戰略要點定一個主題，開一次頭腦風暴會。如某物流企業分別針對“提高市場占有率”、“提高業務流程的效率”和“員工發展”等三個主題分別召開了三次頭腦風暴會。 會后要認真評估。通過頭腦風暴會，我們產生了許多的績效指標，那么哪些才是合格的關鍵績效指標呢？我們必須對績效指標進行評估，主要從以下幾個方面進行評估： 可理解性：能方便的口頭傳播，不會引起誤解； 可控制或者可影響性：可以采取措施來改善； 可衡量性：能夠量化或者能夠方便的進行衡量； 與公司戰略的匹配性：是否能反映公司戰略執行情況，是否與公司戰略目標一致； 數據可以低成本獲取：相關過程或者結果數據能夠低成本獲取。 通過評估，符合這些條件的績效指標就可以作為企業的關鍵績效指標。通常關鍵績效指標不要太多，8-10個較好。如果企業的管理基礎較好，并且績效管理系統已經運轉多年，可以稍多。如果企業剛剛開始運轉績效管理，我建議企業最好將關鍵績效指標控制在8個以內，有的企業甚至只有2-3個。 魚骨圖。魚刺圖是由日本管理大師石川馨先生所發展出來的，故又名石川圖，如圖3-4所示。魚刺圖戰略分解法就是在企業關鍵績效指標體系設計過程中應用魚刺圖工具進行企業戰略目標分解的一種方法，針對戰略目標尋找關鍵成功因素（KSF），繼而確定公司級關鍵績效指標（KPI），使KPI形成一個因果關系網絡，共同支持戰略目標的實現。 圖3-4：魚刺圖 平衡計分卡。平衡計分卡是一個績效發展循環，由一連串的績效板塊共同組成，這些績效板塊間有一定的驅動關系：后面的是前面的超前指標，前面的又是后面的滯后指標。這就形成了一個績效發展循環，循環內是一級一級承前啟后的關系，推動和需要的關系。例如內部優化管理推動了外部的顧客滿意，外部顧客滿意又需要內部優化管理給予大力支持。循環結束后又自然地開始了下一輪的新循環，下一輪與上一輪的循環形式上是一樣的，但內容已經不同了，它們是兩個不同層次和水平上的循環。上下循環之間相接的部分，就是一個新的開始。從學習創新到優化管理，再到顧客滿意，然后是投資收益，這一過程就完成了。有了投資收益之后，企業的實力增強了，業務范圍也擴大了。這時，企業又面臨著新的挑戰，又迫使企業去進行新領域的創新學習。根據新的知識能力，以及進一步的優化管理，就過渡到下一個更高層次的循環上了。如果將平衡計分卡用魚刺圖來表示，即為圖3-5所示。 　　圖3-5：魚刺圖表示平衡計分卡 在圖3-5中，平衡計分卡的四個維度的要因來支持企業戰略目標的實現。魚刺圖戰略分解法就是先通過平衡計分卡按照四個維度來梳理和明確企業戰略目標，作為進一步分解企業關鍵績效指標（KPI）的基礎。 財務指標：財務角度主要考核提供給股東的最終價值，即對銷售收入的增長、降低成本和提高資產利用效率等的衡量，如：銷售收入、應收賬款周轉率、壞帳比率、凈資產收益率、存貨周轉率、產成品周轉率、固定資產利用率等。 客戶指標：客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業的經營活動，使企業對為客戶提供什么價值形成清晰的認識，如：客戶滿意度、產品退貨率、顧客回頭率、新顧客比率、及時交貨率等。 內部運營指標：內部運營角度關注能提升企業經營水平的關鍵流程或對客戶滿意度有最大影響的業務程序，如：合格品率、產品可靠性、研發投入回報率、生產線成本、訂貨交貨時間等。 學習與成長指標：學習與成長是另外三個指標取得出色成果的基礎，即對人力系統和組織程序的衡量，如員工培訓參加率、員工滿意度、員工流動率、員工生產率、員工獲提升比率等。通過平衡計分卡，我們就可以從四個維度明晰企業的戰略目標重點，如財務維度方面：快速擴大銷售規模，提高銷售收入，客戶維度方面：顯著提高產品品牌，擴大市場占有率，內部運營維度方面：導入信息化平臺管理，改善銷售模式，學習與成長維度方面：加強骨干員工的培訓，打造學習型團隊等等。 明晰了企業的戰略目標重點后，接下來就可以采用魚刺圖進行戰略分解。績效考核指標的設定應該最大程度地體現企業的戰略目標，利用魚刺圖的因果關聯的分解就可以將企業戰略目標順利地層層分解下去。魚刺圖中的魚頭表示為“戰略目標重點”，大魚刺表示為“主關鍵成功因素”，小魚刺表示為“次關鍵成功因素”，次關鍵成功因素是對主關鍵成功因素的進一步分解，如圖3-6所示。關鍵成功因素是對企業的成功起關鍵作用的某個戰略要素的定性描述，是滿足業務重點所需的策略手段，是制定關鍵績效指標的依據，并由關鍵績效指標具體化、定量化，從而使之可以衡量。 圖3-6：用魚刺圖分解戰略示意 魚刺圖可以協助企業清晰地界定所要創造的戰略成果，以及促成該成果的績效驅動因素，并把這些因素串成具有邏輯型的因果關系鏈，再完整地呈現出來。魚刺圖不但明確地揭示了企業的戰略假設，描繪出清楚的執行過程，并揭示了企業應選擇何種方式將無形資產轉化為創造客戶及財務層面的有形資產。更重要的是，它還能與平衡計分卡的衡量指標結合而作為戰略目標達成與否的監測依據。這樣每個戰略目標重點都形成了一個邏輯型的因果關系鏈的魚刺圖。接下來，將從戰略目標分解下來的關鍵成功因素整理為表格，如表3-1所示。 表3-1：關鍵成功因素整理表 關鍵績效指標（KPI）的提取。關鍵績效指標（KPI）作為衡量工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰略目標。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個崗位工作績效要求的具體體現。關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。前面，我們已經將從戰略目標分解下來的關鍵成功因素，從關鍵成功因素依次提取出關鍵的衡量指標，即關鍵績效指標（KPI），如表3-2所示。 表3-2: 關鍵績效指標開發表 某大型生產企業，隨著市場競爭日益激烈，該公司一方面提高產品質量、調整銷售渠道，另一方面狠抓內部管理，在這樣的背景下，該公司邀請咨詢公司進行人力資源全面的診斷和管理方案的設計。以下就是咨詢公司應用魚刺圖戰略分解法提取KPI的績效管理方案設計的實例。首先，我們應用BSC從財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度明確了企業的戰略目標重點，然后利用魚刺圖戰略分解法提取KPI，以下是以“快速擴大銷售規模”這個戰略目標重點進行分解的實例，如圖3-7所示。利用魚刺圖戰略分解法分解“快速擴大銷售規模”，依據以下流程，如表3-3所示，將魚刺圖中的關鍵成功因素整理成表格，繼而提取出KPI。 圖3-7：魚刺圖分解戰略例圖 表3-3：KPI整理表 戰略地圖。在一次采訪平衡記分卡和戰略地圖的創始人之一羅伯特·卡普蘭時，他這么說“平衡計分卡讓你能夠從多個維度來衡量戰略目標的完成情況，讓你能夠管理以前難以管理的無形資產以及驅動戰略成功的流程，但是它沒有解決好如何描述戰略這個問題。有了戰略地圖，我們才能夠清晰地描述自己的戰略。” 在戰略地圖出現以前，還從未有過什么通用的工具可以描述形形色色的戰略。戰略地圖為人們提供了一種通用的戰略描述語言，所有的組織都能用戰略地圖來描述他們的戰略。可以打這樣一個比方，平衡計分卡就像是企業所用的資產負債表和損益表，雖然公司的規模和所在的行業有很大的差別，但是它們都能用一套標準的財務報表來匯報自己的財務結果，描述自己的資產、負債和利潤等，以后各種組織也能夠用一種標準的語言－戰略地圖來描述自己的戰略。由于使用了相似的框架和結構來描述戰略，它們之間也就有了比較戰略的可能。 此外，戰略地圖還把四個維度通過因果關系聯系了起來。原來的平衡計分卡只是告訴大家要從四個維度來衡量公司的業績，但是在這些維度之間是沒有聯系的，是相互獨立的。現在，通過戰略地圖它們建立起了邏輯聯系。如圖3-8所示就是用戰略地圖描述企業戰略例子。 圖3-8：戰略地圖描述企業戰略圖 用戰略地圖和平衡計分卡結合來開發企業的關鍵績效指標主要分以下幾個步驟來完成，首先是通過戰略地圖來明確企業戰略主題；接著明確各戰略主體應的目標；最后目標來確定指標，匯總后即為企業級關鍵績效指標。如表3-4所示。 表3-4：用戰略地圖開發KPI例表 確定完公司級關鍵績效指標之后，緊接著就是要確定各部門指標，部門級關鍵績效指標主要來源于兩個方面：一是公司級關鍵績效指標分解；二是部門的關鍵職責提煉。公司級指標分解一般采用議題樹進行分解。（如圖3-9）在分解指標的過程中要注意以下幾個問題：一是指標的分解要遵循MECE (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)原則，中文的意思即就是相互獨立，完全窮盡。我們通常的說法就是“不重不漏”既沒有重復的，也沒有漏項；二是由兩個以上部門負責的指標，或者是跨部門的指標不能作為某一個部門的指標。通常情況下，我們會把部門經理的指標和部門級指標統一起來。 圖3-9：議題樹應用圖 確定完部門級指標后，緊接著要確定崗位級指標，回顧整個指標確定的順序我們發現，基本遵循下圖所示。崗位級指標確定的基本程序類似于部門級指標的確定，主要來源于兩方方面，一方面是部門級指標的分解，另一方面來源于關鍵崗位職責提煉。（見圖3-10） 圖3-10: 企業關鍵績效指標體系圖 在現實工作中，我們總是發現有的崗位的指標很難確定，或者說沒有辦法確定，特別是一些輔助類的崗位，比如說行政、后勤以及工人等。對這類崗位比較好的辦法就是將工作內容標準化。然后按照標準進行考核，這樣省事省力而且效果非常好。表3-5是海爾對工人的考核標準表。 表3-5: 海爾的工人考核標準表