4. 編制績效指標體系 企業戰略規劃是實現企業績效管理與考核的前提。戰略要點通過關鍵績效指標落地，公司各層管理者應該清晰了解企業戰略成功的關鍵，并就此達成共識，從而制訂企業戰略目標，并且通過關鍵績效指標（KPI）體系，將戰略目標分解到各系統各部門，直至員工，最終形成以KPI為核心的目標責任體系。一個科學的關鍵績效指標（KPI）體系不僅成為企業員工行為的約束機制，同時發揮戰略導向的牽引作用；通過員工的個人行為、目標與企業的戰略相契合，使關鍵績效指標（KPI）體系有效地闡釋與傳播企業的戰略，成為企業的戰略實施工具。一個科學的關鍵績效指標（KPI）體系是對傳統績效考核理念（以控制為核心）的創新，科學的、戰略導向的關鍵績效指標（KPI）體系在評價、監督員工行為的同時，強調戰略在績效考核過程中的核心作用。 企業關鍵績效指標體系的建設要遵循以下重要原則： 一是關鍵績效指標體系來自于對公司戰略的分解。這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰略。當關鍵績效指標構成公司戰略的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。KPI來自于對公司戰略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。 二是關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量。企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。 三是KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。 四是KPI是對公司核心流程運行狀況的反應。比如，對于一個訂單的處理流程而言，訂單處理時間是必須的KPI，還必須輔之以訂單處理的準確性以及客戶滿意度等KPI指標，才能真正全面地反映流程的效率。此外，KPI制定時在橫向上要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出及過程的要素是什么。如某汽車零部件企業是以銷定產的。在對生產部進行指標設置時有一個是“降低庫存”。庫存主要是根據銷售部制定的銷售計劃來決定的，而銷售計劃又是根據客戶需求制定的，銷售計劃的準確與否就直接關系到庫存的數量。所以，在對生產部制定“降低庫存”這一指標時，一定要對銷售部制定“銷售計劃預測的準確性”這樣一個指標，才有可能減少銷售部與生產部之間的矛盾。在制定結果性指標時，一定要考慮這一結果的輸入因素，只有這樣才能真正做到對輸出的結果性指標的有效考核。所以，企業在進行KPI體系設計的時候，如果流程沒有梳理清楚，就會為以后的考核體系的實施留下很多的后遺癥。造成在實施的過程中相互指責，不但指標沒辦法完成，而且還造成公司內部的緊張氣氛。 五是KPI是組織上下認同的。KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。 六是不要追求所有指標的絕對量化，但是都必須是能夠衡量的指標。哈佛大學的教授羅伯特·卡普蘭說過“沒辦法衡量的事物，你就沒有辦法管理它”。現實操作中往往越是管理基礎薄弱的企業，就越追求指標的量化，因為基礎薄弱，就會有很多的人為因素在里面，而指標越量化就越能減少這種因素。但是，并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精確量化的。時間、成本和數量基本上都好量化，但很多要求質量的地方，往往較難量化。事實上，企業內部的管理工作，很多會反映到質量的好壞方面。平衡積分卡中的“學習與發展”這一領域中的大多數指標，如優秀員工培養、人才結構調整、績效管理推動等指標，確實是很難去量化的。而這些軟性的指標又是一個企業在不同的時期的不同的選擇。例如“績效管理推動”這一KPI，就很難被精確的量化。也許該指標可以通過提供每一考核周期的考核結果來量化這一指標，但這只是這一指標的一個很小的成果。而該指標所反映的成果往往體現在過程中，并最終反映到銷售數量、成本降低等這些與數量和成本有關的指標上。在不可能做到足夠精確的地方要求精確，這很可能是最大的不精確。所以，對這一類指標，最好的辦法還是通過管理者的評估達到考核的目的。而過程則由實施考核的主體進行觀察、記錄來獲得主要的評估依據。 另外，還要有能力對量化的指標進行收集和整理，以便在對KPI進行檢查的時候，有事實的依據。在進行數據收集的時候，要明確各個指標的收集者，即是考核指標的來源。同時要指定專人對整個公司的KPI進行管理。 最后是制定和管理KPI，不是為了應付上級，是管理者自身的任務。在KPI的制定過程中，我們發現部分部門主管認為這是在完成上級布置的任務，存在著應付的行為。要解決這個問題，一方面高層要不斷地對部門主管進行培訓，進行會議的交流，要施加必要的壓力，改變其觀念；另一方面則需要高層親自和部門主管以及部門的員工共同制定部門級的KPI。只有涉入的程度越深，他們理解和完成的可能性才越大。最重要的一點，就是在年度進行KPI考核時，要確實將考核的結果與獎勵、晉升掛鉤。盡管績效管理的小循環旨在改進工作、修正指標，但在其大循環過程中，則一定要實實在在將結果進行運用，并且是不攙雜水分的應用。只有通過多種的措施，才能糾正管理者的思想觀念，讓他們真正認識到KPI是一種管理工具，也是自己的基本任務。 一個完成關鍵績效指標體系包括：公司級的關鍵績效指標、部門級的關鍵績效指標和崗位級的關鍵績效指標。在一個考核指標體系中，通常把所有的指標又分為三類。即：主要指標、輔助指標和否決指標。主要指標：是對該關鍵目標任務的要求指標。輔助指標：是對該崗位一般性要求指標或各崗位都具有的公共指標，為扣分項。否決指標：是對崗位安全生產、廉政建設等方面設立的“否決”指標。該指標不占權重，但該項指標如果未達到標準，該崗位的整體業績就要按照一定的條件要求或一定比例的系數給予較大幅度的降低。 我們先來談談公司級績效指標。公司級績效指標的來源主要是企業戰略的分解。因此要確定公司級指標先要對公司戰略進行梳理，明確企業戰略的要點。諸如企業要明白這樣幾個問題：我們存在的價值在哪里？我們未來的目標是什么？我們近期的目標是什么？為了實現我們的目標我們依靠哪些資源和能力？為了實現我們的目標我們需要做些什么？怎么衡量和監控我們的目標完成狀況，用來衡量和監控我們的目標完成狀況的指標就是企業級。企業在開發公司級關鍵績效指標常用以下幾種方法：頭腦風暴法、魚骨圖法、戰略地圖法等。