3.明確企業戰略要點 我們常常可以聽到企業家朋友們在說“商場如戰場”，除了因為商場上的競爭日趨激烈，越來越殘酷之外，還有一層意思就是我們現在的很多企業管理的理論都來源于戰爭，來源于軍隊，很多組織管理的理念和方法都是在軍隊的管理中被證明是有效和成功的。其中最重要一詞“戰略”即來源于戰爭。*在著名著作《戰爭論》中這么闡述戰略的：“戰略是為了達到戰爭的目的而對戰斗的運用”。毛澤東在其著作《中國革命戰爭的戰略問題》中這么闡述戰略“戰略問題是研究戰爭全局規律性的東西”；“凡屬帶有照顧各方面和各階段性質的，都是戰爭的全局，研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務”。在企業界，哈佛大學管理學院院長著名戰略學家邁克爾·伯特這么定義戰略“企業為開發核心競爭力和獲取競爭優勢而整合和協調企業一系列資源和行動的謀劃。”德魯克：“戰略是一種統一的綜合的一體化計劃，用來實現企業的基本目標。”雖然學界對戰略還有各種各樣的定義，但不管是堅持什么樣戰略定義的學者和企業家都認為企業戰略必須包含三個方面的內容即：提出企業中長期發展目標，制定實現目標的計劃和根據計劃配置資源。 高績效管理模式就是幫助企業明確自己的中長期發展目標，制定目標的計劃并在計劃執行得過程中做好全過程的管理包括目標制定、計劃制定、計劃實施檢查、員工輔導、計劃改進及完善、員工考核及管理等確保企業戰略目標實現的一系列管理工作的系統安排。要實施高績效管理模式的第一步就是明確企業戰略要點，然后是建立企業關鍵績效指標體系，接著是建設企業績效管理運作體系，最后要培育績效文化（見圖3-3）。 圖3-3：高績效管理模式建設流程圖 根據企業所處的發展階段的不同，我們可以簡單的把企業戰略分成如下三種即：發展戰略、穩定戰略和收縮戰略。 發展戰略通常是指企業在發展過程中，注重采取擴大產品和服務的種類，開拓新市場發展新客戶，提高產品和服務的附加值，以及提高產品和服務的定價等措施來保持企業競爭優勢。 穩定戰略通常是指企業發展到一定程度以后，進入一個較為穩定的階段，在這個階段企業開始注重降低成本和提高效率，主要采取努力降低產品和服務的直接成本，減少間接成本，以及多業務資源共享等措施來保持企業的競爭優勢。 收縮戰略是指企業發展到一定階段以后遇到了企業本身所不能突破的瓶頸后，企業開始努力降低既定業務量或者業務組合所需要的營運資金水平，提高資源利用效率和處理閑置資產，開始培育和發展新業務。 在發展戰略的指導下企業經常所采取的措施有以下幾種： 新市場和新客戶。拓展新市場和發展新客戶是企業發展和增加營業收入的一條常用措施，如蒙牛大舉開拓國外市場，海爾開拓世界市場，康佳開拓農村的彩電市場，吉利將汽車買到中東，聯合利華在中國銷售清逸去屑洗發露等，通過這些措施企業都很大程度的增加了自己產品的銷售數量，提高了企業的銷售收入。 新產品和服務。出于發展階段的企業通常還會采取另外一種辦法來發展企業，那就是擴大既有產品線，或者提供全新的產品和服務。世界上采取這種方法最成功的企業無疑是3M公司了，此外蘋果公司的i-pod、I-phone等都是非常成功的案例，Intel公司不斷推出的升級CPU產品也堪稱業界的典范，江南春的分眾傳媒和馬云的阿里巴巴都是得到國際認可的新產品和服務的成功典范。理想的做法當然是新的產品和服務顯著的改善了現有產品，因而贏得新的客戶和市場，而不是簡單的取代現有產品的銷售。 新應用。開發新產品需要有一個較為昂貴的成本和漫長的時間。有的產品如醫藥類的產品還需要政府管理部門的嚴格檢驗、審查和管制的。如果企業能拓展現有產品的新的用途將會為企業帶來較為可觀的發展。如：當BP機逐步退出市場的時候，有經營該項業務的企業發現了BP機的新應用那就是可以作為股票機來用，是BP機的業務有了不錯的發展。 新產品或者服務組合。企業在發展的過程中也有會改變產品和服務的組合來增加企業的收入，如時下電腦市場流行的多交幾百元就可以延長保修的年限就是成功的例子。 新關系。就像前者一樣，企業可以把合作范圍進一步擴大至企業外部。有的企業是通過與不同企業或者組織的合作開發新產品和開展營銷，以實現協同作用。這時候企業無論是增加技術轉讓的收入或者還是與其他組織一起增加對單個客戶的銷售額。大學的研究所與企業的合作，工程類企業組成兩合體為業主提供交鑰匙服務等都是該類發展策略的成功案例。 新定價。在目前的經濟狀況下，人民幣在升值、物價在高速增長、人工成本在提高，很多企業的原材料價格也在不斷的上漲。企業也在考慮是不是產品也應該漲價了。使用這種策略是有一定風險的。如果你的品牌忠誠度低，產品同質化嚴重（不具備不可替代性），有沒有什么成本優勢那么你采用該策略失敗的機率就更高了。 收購。企業要想取得超常規發展，收購和并購無疑是必走之路。海爾的吃“休克魚”和GE啟動初期的大筆收購和出售力爭在所涉及的業務做到數一數二都是應用這個措施。但是并購也有其前提和條件的。其中最重要的前提就是本企業的管理一定要規范。海爾在實施并購前已經大力提升了自己的管理能力和管理水平，特別是海爾的OEC管理模式的成功應用為其吃“休克魚”打下了堅實的基礎。其中最為典型的例子就是TCL，記得當初在收購法國湯姆遜的決策咨詢會議上很多專家是不贊成的，最重要的理由之一就是管理問題，后來的TCL的慘敗也證實了在管理不規范的情況下盲目收購是要付出代價的。 在穩定戰略的指導下企業經常所采取的措施有以下幾種： 降低經營費用。在經濟蕭條時期企業常常采取降低銷售開支，一般性開支和管理費用的措施來降低經營費用，減少成本。衡量這種辦法是否成功最好不要用絕對數量的多少來衡量，因為這樣的意義并不大。比如說去年某部門銷售額10億元銷售費用是1000萬元，如果今年銷售額是12億元，銷售費用還是1000萬元，這樣的考核很難服眾。如果能考核銷售費用和銷售收入的比例就合理多了。 降低單位成本。穩定期的企業無論把成本降低到具有競爭力的水平，提高經營利潤，或監控間接開支和輔助性開支的水平都可以提高利潤率。其中最直接的方法就是降低單位產品的成本。生產類企業如制鞋企業和服裝企業可以降低每件成品的成本，服務業如銀行可以降低每筆交易的成本，或者維護某類客戶的平均普通成本。 提高生產率。在穩定戰略指導下的企業可以立足于挖掘內部潛力，提高平均生產率是一個常用的措施。如：提高人均產值，提高人均利潤率等。 改善渠道組合。有的企業提供給客戶較多的渠道給客戶提供服務，比如銀行同時提供大客戶服務、柜臺服務、柜員機服務和網絡電子銀行服務等。而且對銀行來說不同的渠道成本相差很大。在制造業企業的采購也有很多渠道如網絡采購（利用Alibaba等平臺）、招標采購或者與企業建立長期的合作關系如：我國的鋼鐵企業與比和比拓和力拓等國外礦石巨頭早期簽訂的長期協議取得長協價。這些都是降低成本取得競爭優勢的好措施。 在收縮戰略的指導下企業經常所采取的措施有以下兩種： 縮短資金周轉期。營運資金特別是應收賬款，存貨和應付帳款等對許多制造、零售、批發和銷售公司來說是非常重要的，衡量營運資金管理效率的指標是現金周轉期即庫存天數加上應收賬款天數，減去應付賬款的天數。資金周轉期越短，企業的盈利能力就越強，在不增加資產的情況下資金周轉期越短盈利就越多。 提高資產利用率。許多企業不同業務之間實現資源的共享、如不同種類產品的生產線全部或者部分共享，集團公司的若干分子公司共享集團的某一類或者幾類資源或者資產等都是可以在不改變資產數量的情況下來提高資產的產出。 下面我們再來看看企業的競爭戰略。邁克爾·波特：“在競爭中，企業為了建立與五種力量抗衡的有利的戰略地位，并超過其他競爭者，有三種‘一般競爭戰略’可供選擇：低成本戰略、差異戰略和集中戰略”。通過研究企業的競爭戰略，我們把現實中的企業的競爭戰略按照波特的理論歸納為成本領先、差異化和集中三種競爭戰略類型： 1）成本領先戰略是在企業業務領域，依靠不懈的努力不斷強化成本優勢，追求數一數二的市場地位。如格蘭仕、美的、戴爾、聯想。 2）差異化戰略創新激活潛在需求，或者把新技術變成商業。如谷歌、盛大、攜程網。 3）集中戰略聚焦市場服務者緊盯某一市場，做該市場長期、持久的產品、服務領先者如寶馬、勞力士。相關多產品通過相關的多產品、多業務系列，鎖定多個客戶群體。如寶潔、頂新。 當然，現實中的企業可能是上述一種或兩種戰略選擇的組合，但一般是以其中一種為主導方式。 戰略特征的定位，是我們設計高績效管理模式的前提和基礎，因為不同的戰略特征所要求的關鍵成功因素是不同的。換句話說，我們選擇了一種戰略模式，這種模式必然有相對應的管控方式，以及管理要點，真正的高績效管理模式就是要監控和管理好這些要點。 不同的戰略選擇，對應不同的關鍵成功要素，基于上述分析，我們將企業戰略所對應的核心要素歸納為以下五種“力”。針對不同的戰略選擇，企業所賴以生存和發展的往往是其中的幾種力，而這些正是高績效管理模式要重點培育、發展和管理的核心能力。我們將這些核心能力描述如下： 1）持續改善力，依靠持續降低運營成本和提高運營效率創造競爭優勢，或者依靠系統化的運營管理，持續改善形成穩定的規模和市場競爭優勢。 2）創新力，依靠創新發現需求，形成市場，領導產業，或者能夠快速整合各類社會資源為我所用，實現快速擴張。 3）銷售力，依靠產品策劃、市場活動、渠道管理、銷售團隊等優勢取勝。 4）專業力，依靠專業化服務能力和形象贏得客戶。 5）人才力，善于發現和培養人才，并以人才作為競爭取勝的優勢。 具體到某種戰略選擇，例如：“成本領先”戰略，其所關注的應當首先是持續改善力，其次是銷售力(如：美的)；再比如“差異化”戰略，其所關注的首先是創新力，其次是人才力；再比如“聚焦”戰略，其所關注的是專業力、人才力、創新力。 以下我們試舉兩例，看如何將“戰略-核心競爭力-績效管理“有效地結合起來。 例一：依靠持續改善力為核心的企業，如：房地產公司。 對于上規模、跨區域發展的房地產公司，關注業務模式的形成、資源的儲備以及標準化運營管理體系的建立，是業績管理的三大核心環節。對于房地產公司，或者說依持續改善力為核心的企業，總部和分支機構的定位和功能是截然不同的，相應地，其業績管理的側重點也是不同的。總部更多地扮演戰略管理中心的角色，它的主要職能包括：資金的籌措和安排，土地資源的獲取和管理，項目的評估，產品和標準化體系建設，關鍵招標和采購，下屬企業項目運作的宏觀控制，人才培養，客戶服務與客戶關系管理，人力資源開發與管理，審計與監控，等等。因此，其目標是多元化的，各個部門更多地扮演專業化管理的角色，企業的策略性發展目標更多地通過總部各專業部門的調控來實現。 區域分公司或項目公司是利潤中心，更多地扮演策略執行者的角色，其主要目標是完成經營任務，同時接受總部對于業務方向、發展模式、規范管理等方面的指導，確保與企業的整體戰略方向保持一致。 在這樣的前提下，對于分公司的考核應當更多地集中在業務目標的完成，而對于總部各中心、各部門的考核應當更多地集中在戰略性任務的完成、戰略性優勢的形成、戰略性資源的管理，等等。整個企業的績效管理體系的目標是：如何通過標準化管理提高效率、降低成本，復制競爭優勢，如何更加有效地提高資源的利用效率。從企業績效管理體系的設計風格來看，適合采用寬嚴相濟的考核體系，對于分公司，量化指標應占多數；而對于總部，應當以戰略目標的分解為目的，不必過分追求數量化。 例二：依靠專業力、創新力、人才力為核心的企業，如：IT系統集成企業。 對于IT咨詢服務企業，例如：IBM、神州數碼等，其盈利模式是為企業提供專業化的IT解決方案，并通過軟件和硬件的集成來實現。由于這是一個專業化非常強的領域，系統集成企業能否提出針對客戶的、專業化的解決方案，就成為這類企業存在的價值和理由，也是其核心競爭力的表現。因此，系統集成企業的高績效管理應圍繞如何強化和表現專業化能力展開。具體來說： 第一，關注業務模式，即：如何把自身的專業化能力與客戶的需求對接，形成有效的業務訂單，滿足客戶需求的同時實現自身的業務發展； 第二，關注人才，對于上述類型的企業來說，主要是通過專家提供服務，因此，人才專業化是業務專業化的基礎； 第三，關注知識管理，專業化服務的基礎是知識、案例、經驗的積累，如何實現知識的積累、共享，是專業化公司持續生存的關鍵； 從業務鏈條來看，系統集成企業主要分為市場銷售、項目實施、后臺支持、綜合管控四大類部門，其管理具有如下特點：一是一般以項目為核心，銷售、實施、支持、服務都以項目為單位進行；二是主要針對大客戶服務，應高度關注客戶的滿意程度；三是強調靈活的、以項目為核心的組織和管理模式；四是淡化職能管理的色彩，強調業務流程在公司運營中的作用。 基于上述特點，系統集成企業的高績效管理體系由兩個層面構成，公司層面，由研發、市場、實施、支持、管控、服務等環節構成；運作層面，以項目為核心進行 管理。公司層面的業績管理以市場、實施為核心；項目層面重點考核實施質量、成本、周期、客戶滿意度，等等。 整個企業的業績管理體系的目標是：如何建立和保持持久的專業化優勢，通過專業化服務客戶，創造價值，存在和發展。從企業績效管理體系的設計風格來看，比較適合采用寬松的考核體系，以適應IT企業的人才特點。