對于上規模、跨區域發展的房地產公司，關注業務模式的形成、資源的儲備以及標準化運營管理體系的建立，是業績管理的三大核心環節。對于房地產公司，或者說依持續改善力為核心的企業，總部和分支機構的定位和功能是截然不同的，相應地，其業績管理的側重點也是不同的。總部更多地扮演戰略管理中心的角色，它的主要職能包括：資金的籌措和安排，土地資源的獲取和管理，項目的評估，產品和標準化體系建設，關鍵招標和采購，下屬企業項目運作的宏觀控制，人才培養，客戶服務與客戶關系管理，人力資源開發與管理，審計與監控，等等。因此，其目標是多元化的，各個部門更多地扮演專業化管理的角色，企業的策略性發展目標更多地通過總部各專業部門的調控來實現。 區域分公司或項目公司是利潤中心，更多地扮演策略執行者的角色，其主要目標是完成經營任務，同時接受總部對于業務方向、發展模式、規范管理等方面的指導，確保與企業的整體戰略方向保持一致。 在這樣的前提下，對于分公司的考核應當更多地集中在業務目標的完成，而對于總部各中心、各部門的考核應當更多地集中在戰略性任務的完成、戰略性優勢的形成、戰略性資源的管理，等等。整個企業的績效管理體系的目標是：如何通過標準化管理提高效率、降低成本，復制競爭優勢，如何更加有效地提高資源的利用效率。從企業績效管理體系的設計風格來看，適合采用寬嚴相濟的考核體系，對于分公司，量化指標應占多數；而對于總部，應當以戰略目標的分解為目的，不必過分追求數量化。 摘自宋勸其老師新書《高績效管理的五項修煉》，作者系國內知名戰略績效專家，國家人力資源管理是教材編委會委員，上海行隆企業管理咨詢有限公司首席咨詢師。