經常性原則。績效反饋應當是經常性的，而不應當是一年一次。這樣做的原因有兩點：首先，管理者一旦意識到員工在績效中存在缺陷，就有責任立即去糾正它。如果員工的績效在1月份時就低于標準要求，而管理人員卻非要等到12月份再去對績效進行評價，那么這就意味著企業要蒙受11個月的生產率損失。其次，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結果基本認同。因此，考核者應當向員工提供經常性的績效反饋，使他們在正式的評價過程結束之前就基本知道自己的績效評價結果。 對事不對人原則。在績效反饋面談中雙方應該討論和評估的是工作行為和工作績效，也就是工作中的一些事實表現，而不是討論員工的個性特點。員工的個性特點不能作為評估績效的依據，比如個人氣質的活潑或者沉靜。但是，在談到員工的主要優點和不足時，可以談論員工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關的。例如，一個員工個性特征中有不太喜歡與人溝通的特點，這個特點使他的工作績效因此受到影響，這樣關鍵性的影響績效的個性特征還是應該指出來的。 多問少講原則。發號施令的經理很難實現從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉換。我們建議管理者在與員工進行績效溝通時遵循20/80法則：80％的時間留給員工，20％的時間留給自己，而自己在這20％的時間內，可以將80％的時間用來發問，20％的時間才用來“指導”、“建議”、“發號施令”，因為員工往往比經理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題，自己評價工作進展，而不是發號施令，居高臨下地告訴員工應該如何做。 著眼未來的原則。績效反饋面談中很大一部分內容是對過去的工作績效進行回顧和評估，但這并不等于說績效反饋面談集中于過去。談論過去的目的并不是停留在過去，而是從過去的事實中總結出一些對未來發展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論都應著眼于未來，核心目的是為了制定未來發展的計劃。 正面引導原則。不管員工的績效考核結果是好是壞，一定要多給員工一些鼓勵，至少讓員工感覺到：雖然我的績效考核成績不理想，但我得到了一個客觀認識自己的機會，我找到了應該努力的方向，并且在我前進的過程中會得到主管人員的幫助。總之，要讓員工把一種積極向上的態度帶到工作中去。 制度化原則。績效反饋必須建立一套制度，只有將其制度化，才能保證它能夠持久的發揮作用。 摘自宋勸其老師新書《高績效管理的五項修煉》，作者系國內知名戰略績效專家，國家人力資源管理是教材編委會委員，上海行隆企業管理咨詢有限公司首席咨詢師。