第七大瓶頸，就是民營企業你是合適搞多元化、能搞多元化，搞多元化你能搞好嗎？ 在“雞蛋不要放在一個籃子里”一度成為大多數民營企業多元化的哲理基礎，企業多元化也一度成為很多民營企業家的選擇。而生意場的一句俗語“做熟不做生”，以及管理專家關于相關業務的成本共享、品牌共享、渠道共享等等好處的論述著實讓企業家從理論分析上不知如何選擇，在多元化問題上往往只能跟著感覺和時勢做決策，這種狀況尤以民營企業居多。 我個人認為，判斷一個企業應不應該搞多元化，能不能搞多元化，企業可以從企業以下五個方面進行全方位的分析： 第一、對自己企業所處行業分析。如果企業所處的行業前景十分明朗，機會大于威脅，利益足以彌補風險，長遠看有很好的發展空間，行業產業鏈較長，涉及多個產業環節，則從客觀上不應從事無關多元化業務，最多可進行相關有限多元化，以求實現品牌、渠道、成本分享。但這只是必要的判斷條件，并不是不能多元化的充分條件，還要看企業自身在行業中的地位和競爭力。 第二、企業應該從自身競爭實力分析。企業在所處行業中的地位如果相對穩定或靠前，有很大的上升空間，在同行中有較強的競爭力，則宜堅持核心業務不動搖，不宜盲目多元化。如果企業在行業中的地位岌岌可危，處于維持狀態，這時進行多元化戰略為轉型戰略，也是種權宜之計，但在良好的行業態勢下，多為資源條件和外部機會不匹配導致敗局，宜慎重決策；在衰退的行業態勢下，多為大勢所趨導致敗局，宜急速決策。 第三、企業所擁有的資源或所能整合資源潛力分析。從資源潛力上分析，民營企業并不是說不能多元化。關鍵是看企業平臺聚集了什么樣的資源。這些資源能否幫企業持續或成長，應根據資源導向的戰略規劃思想，民營企業最經常和相對合理的多元化往往是有限相關多元化，應該多在于原有資源的利用和挖潛。我2008曾經指導一家企業進行多元化戰略發展。這是一家從事美容美發發跡的民營企業，經過10年的發展，已經成為當地很知名的企業，于是企業的老總想多進行多元化發展，原來想進行多個行業，結果我們在一起一分析，企業不具備外展資源融合能力。于是就是自身資源潛力上進行挖掘，于是在相關多元化上進行發展。于是在上下游產業鏈上挖掘資源潛力。在上自行研發美容護產品，在下建立了多個高檔SPA美容美體會館，橫向成立了美容美容培訓機構。結果這樣下業，這個企業更加具有競爭力。曾一口氣收購了自己競爭對手的十個店。現在還在以快速的遞增。 第四、就是從企業風險規避進行分析。從風險規避上分析，民營企業往往容易多元化。但是否多元化，關鍵看企業處在一個什么樣的行業，行業的發展態勢和企業自身地位如何，是否有風險規避的必要和可能？有遠見的企業總是提前謀劃，逐步將資產從快沉沒的船上轉移出去，進行完全無關的多元化戰略轉型，但多元化成功的標準不在于轉移出多少資產，而在于轉移地是否安全，是否能繼續發展。你成功的機率有多大，你的失敗的風險有多少可以規避，你的核心業務是否能擴展，企業的種子業務是否能夠彌補風險。 第五、就是要從機會捕捉分析。目前，我國很多民營企業總是在追逐市場上不斷出現的盈利機會，快速的捕捉市場機會也往往是民營企業進行多元化拓展的基本出發點。“這山望那山高”，“吃著碗里的，想著鍋里的”是大部分民營企業或民營企業家愿意和夢想。以市場敏感見長是我國民營企業最大的優點，同時也是最大的缺點。有一些企業在另外一個行業捕捉新機會后，小試牛刀，結果大獲全勝，就是認為自己企業無所不能，就認為自己企業能夠捕捉任何商機。從機會捕捉分析來講，進行無關多元化的決策是否正確， 關鍵取決于三點： 第一是企業的原有業務上升、拓展空間是否已經不大？如果空間不大或者已經出現萎縮，那么就可以在具備捕捉，而且一定能夠捕捉的到的情況下，可以快速的進行。 第二是企業在新機會的捕捉是否要占用企業老業務大量資源，特別是高層決策資源？如果是，那就應該分析這種捕捉占用老資源對企業的成長會造成多大的風險。 第三是企業在新機會的捕捉時，應該考慮是否有合適的領軍人物負全責，是否能與原有管理體系和運作機制明確區分？如果沒有，如果不能與原有的管理體系相匹配，那就不要進行捕捉，否則可能捕捉到的不是新機會，而是“新陷井”。