如果你的干部聽過的管理課程很多，大概，你再給他們推薦的很多課程都會有風險：“八九不離十、大部分重復！”這個時候，我們給你推薦澤堯老師的管理課程—— 諸如“搞事是技術、搞人是藝術”“管事抓接口、管人抓責任”“李氏雙軌模型”“管理的焦點”“管理者核心能力”“通過有形打造無形”“TBC”等等，全新、獨到、自成體系、切中管理要害，加之澤堯式經典段子（“女人為什么喜歡豬八戒”“億萬富翁的遺囑公司”“一千萬保險要不要買”）。。。。澤堯老師20余部管理著作的沉淀，深入淺出的思想主線、信手拈來的深刻段子。。。快樂學習，讓課堂成為人間天堂！ 教材： 1、《中國式績效考核》，廣東經濟出版社出版 2、《中國式績效考核操作版》，廣東經濟出版社出版 參考資料： 1、制度改變結果（光碟，北京世紀慧泉發行，機場、及網上書店有售） 2、《企業目標責任制考核方法與實例》，廣東經濟出版社出版 序篇：績效考核相關問題概述 9 績效考核——利益分配的依據：工作要有標準 9 引子與思考：基本工資由什么決定？ 9 企業要不要為“資歷、學歷、工齡”付薪水？ 9 案例：老板的煩惱——工作要有標準 10 李氏工資模型：行情工資≠實績工資 10 入職后的工資轉型 11 基本工資由基本工作決定 11 經典案例運用：資格老、工資高的員工不做事，怎么辦？ 12 思想像一把刀：磨尖以后才能一針見血 12 釋疑：最低工資不能扣？ 13 緩沖區——為什么企業要對能力付酬？ 14 管理的刀尖——激勵機制與問題解決的動力 14 案例：國企干部有“文化底蘊”、外企主管比較“淺薄”？ 14 案例：如何讓員工有持續的工作熱情？ 15 開會吵架是怎么回事：績效考核是管理者手中的韁繩 15 開會為什么吵架——游戲規則為什么建立不起來 16 利益驅動——沒有需要的員工很難是一個好員工 17 管理第一要務：搞好分配——組織以利益為紐帶 17 人類兩件事情：生產與分配 17 人類兩種能力：創造與遷移 18 掙錢去發達國家，整錢去落后國家 19 人類兩種智慧：聰明≠精明 20 利益管理是企業管理的頭等大事 21 企業激勵機制模型 21 中國企業績效考核解困之道：李澤堯中國式績效考核做法 22 績效管理的深度級——績效考核做法縱覽 22 建議推行模式及中國式績效考核做法 24 中國式績效考核企業操作體系建立 25 中國式績效考核有何特點 25 中國式績效考核的思想和做法 26 中國式績效考核實施參考模板 26 第1單元 管人管什么、績效管理做什么——變你要為他要 27 以人為本、打開心門——變你要為他要 27 晉商的身股——如何激發員工的自動自發 27 如何“打開心門”：制度、要求要與錢有關 27 如何讓他“關心工作” 29 案例：出租車的表跳，我的心跟著跳！ 29 什么叫關心 30 心疼才會關心 31 沒有關心就不可能有用心 31 工作關心系數=收入對業績求導 32 案例：老板讓出20%股份，就能激勵合作者嗎 32 案例分析-1：文字表達答案——激勵必須針對當事人的業績 32 案例分析-2：數學表達答案——酬勞系數：收入對業績求導 33 引申：工作關心系數——收入對業績求導 34 基于人性的工資結構設計原理 35 案例1：如何用錢可以讓人的心最能“聞風而動" 35 案例2：不拿基本工資，就是自己做老板 35 案例3：如何讓手下保持工作熱情? 36 對策：管人的靈魂：Y=k×+b 37 廣義績效考核——責任和利益精細化 38 工商文明與法治觀念——績效考核是一種勞動合同 38 廣義績效考核——賞罰與管理者權力清單 39 組織以利益為紐帶——怎樣培養團隊意識 39 組織以利益為紐帶——獎金公式與團隊精神 40 延伸：如何培養集體主義 41 何謂績效管理 41 什么是績效管理？不要理論 ！！ 說的白話一點 41 績效管理的本質：責任和利益精細化 42 利益掛鉤、持續改進——月度考核與浮動工資 42 第2單元 管事管什么、績效是什么——達成目標是硬道理 43 管理做什么、管理的目標是什么——管理的焦點 43 管理的焦點：過程和結果，目標與手段 43 ZY管理模型——企管的焦點：管理的一個中心、兩個基本點 43 ZY管控模型——制度的焦點：企業的三個控制環節 44 過程需要主導、結果需要負責——主導與負責之別 45 管理者與被管理者的互動：管理=可控性+創造性 46 過程-結果關系與工資結構 47 要與不要之間——管理者自我管理 48 目標堅持者——唐僧是個優秀的領導者? 48 管理者“要”的強度 49 “我做故我在”——從我做起 49 讓管理者“要”：如何完善管理者責任 50 從“我要”到“他要” 51 從管理者的“我要”到被管理者的“他要” 51 管理有效性——從摩擦力到推動力 52 管理者與被管理者之間的“界面” 53 何謂有效管理——尖刀理論：達成目標是硬道理 54 通過“有形”打造“無形” 55 企業文化建設“兩步走” 56 尖刀理論：有效管理之執行力模型 57 績效是什么——走出傳統績效概念的誤區 57 質疑：深圳將向5名高級人才發放150萬元房補 57 個人憑能力走遍天涯，員工靠業績獲得承認 58 問題討論：能力是員工“他們家自己”的事？ 58 案例：市場難度不同，績效怎么考？ 59 引申：李氏績效定義 59 第3單元 區別績效考核與人事考評——化解傳統績效考核的困擾 61 引子：“做太太的不宜天天把丈夫拿去同別人比” 61 賽馬與相馬之別 62 引子：招聘的兩道“工序” 62 問題焦點：考核是賽馬，還是相馬？ 62 區別績效考核與人事考評——需要厘清的幾個概念 63 考評“人”還是考核“工作”——焦點不同 64 問題焦點：考核人還是考核工作 64 對“德能勤績”的反思——績效考核的重點是過程和結果 65 聚焦于“人”——有人把“績效”與“業績”分開 65 判斷≠事實：基于判斷叫考評，基于事實叫考核 66 案例：謝亞龍怒稱女足為三無產品 66 案例：新加坡球員沒有斗志？ 66 結論：主觀評價往往只能靠拍腦袋 66 判斷≠事實：能力和態度只能被判斷 67 基于判斷是考評，基于事實才是考核 67 概念區分 69 區分：績效考核與人事考評 69 區分三個概念 69 區別績效考核與人事考評 70 用途不同，所以周期不同 71 案例：北電的績效管理案例評點 71 結論：績效考核與人事考評之別 73 人事考評之“困” 75 案例：人事考評是怎么“考”的 75 主觀評價之誤 75 相馬性質的“人事考評”容易令人反感 76 夢魘：“考評”無法避免的誤區 76 對策——人事考評之“解困之道” 76 人事考評的本質——用過去推斷未來：相馬有風險 77 引子：結婚是賭博？因為：判斷有風險 77 何謂判斷：用過去推斷未來 77 人事考評范例 77 從中國式績效考核的眼光看來 79 第4單元 管理者做什么、績效考核考什么——目標分解與績效指標 80 管理者做什么——縱向目標分解：策劃與計劃 80 案例：如何讓各級員工領悟公司的“戰略意圖” 80 不做“工頭”做“經理”——從上級目標到下級目標 81 運用：黨、政、工、團的考核 83 職業經理核心能力——解碼能力 83 案例：何謂“凝聚力”、“戰斗力”？ 83 解碼能力與問題解決能力：目標-手段 84 管理者的兩種能力：策劃與計劃 84 策劃與計劃對比 85 企業的核心競爭力在哪里？ 86 管理者的核心能力 87 從縱向目標分解到橫向流程銜接 87 自上而下的目標分解與有效性和規范化 87 業務目標分解到位——“對下工序負責就是對領導負責” 88 流程——↓對領導的依賴性 88 管理怎么做——管理者與被管理者的互動 89 現代企業制度與委托-代理關系 89 管理=自理+代理 90 自理靠心力，代理靠法制 91 管理=買賣+合作 92 從自理（管理過程）到代理（驗收結果）：經理的角色轉換 92 案例：沒有書面表達=沒有標準 93 績效指標是什么——聚焦管理目標 93 做管理如同做人：有目標才有仗打 93 管理者目標發現與確認 94 KPI如何做——KPI擬定要點說明 95 目標與績效——針尖對麥芒 95 KPI的第一個維度——向上：有效目標分解體系 95 目標與績效 95 平衡記分卡對KPI設計的啟示 96 KPI的第二個維度——向后：下工序是客戶 97 組織是一張由工作鏈條組成的網 97 崗位是一個或多個角色的組合 97 績效是工作流程中各個環節（崗位）的輸出值 98 第5單元 管理怎么做、績效考核怎么做——聚焦過程和結果 99 “外行”如何管理“內行”——基于可交付成果：抓住接口不放 99 引子：李老師，您明天早上幾點起床 99 “流程分析之李氏雙軌模型”案例：客戶不必為無關的部分等待 100 “流程分析之李氏雙軌模型”案例：公司流程與個人流程 100 聚焦過程和結果——中國式績效考核 101 出發點過程結果模型 101 出發點難以被考核 102 問題與對策：多做事多犯錯得低分怎辦 103 問題與對策：打分主觀怎么辦—— 103 過程與結果的關系決定了考核的重點 103 以結果為導向的中國式績效考核三種模式 103 結果導向的觀念 104 過程代替態度、結果代替能力 105 聚焦崗位接口——節點內的技術&節點間的責任 105 利益驅動與拉動——何謂職責：領導放心+客戶滿意 105 職能部門考核——協助領導稽核：領導放心 106 能表達、說得清的就考核 107 量化的本質——結果有標準、過程有規范 107 案例：師傅帶徒弟——何謂經驗主義 107 量化的本質——工作要求明確化 107 量化的思路——ZY三部曲 108 公司的“要什么”體系：工作內容+標準 109 量化的本質與管理的本質 109 “量化”與崗位職責——崗位職責要點說明 109 能管理＝能測評；能測評＝能管理 110 難以量化的如何量化： 110 扣分發——反向糾錯法 110 寫出你的廣義客戶及服務承諾 110 寫出你的廣義廠商及服務要求 111 職能部門的考核——管理= 維持+改進 111 服務部門的量化 111 說不清楚怎么辦？——打分要依據：何謂標準？ 112 怎樣才叫可以管理 112 問題互動 113 第6單元 企業績效考核類型選擇——推行策略 114 績效管理深度的發展模型 114 第1、2、3級 年終評比、工作總結、總結評比型 114 評比案例：季度之星 115 “評選年度優秀員工”是考核還是考評？ 115 總結評比指標——工作質量總體評價 115 第4級 績效評估型 116 績效評估型的特點 116 典型做法——案例：主管打分表 117 績效評估變人事考評的案例 118 評分標準：90分優秀 80~90分良好 70~80分中等 60~70分及格 60分以下不及格 120 績效評估一般性流程 120 績效評估——人事考評常見指標 120 個人能力評價指標 121 工作行為（態度）評價指標 122 傳統績效評估方法不足 124 第5級 目標責任狀 124 目標責任狀一般格式 125 案例參考：研發部xx年年度目標責任狀 125 案例參考：計劃部xx年年度目標責任狀 126 第6級 目標考核型 127 目標考核的依據 127 實施目標責任制的幾個環節 127 鎖定目標、抓住主線條：KPI——關鍵績效指標 127 業績指標的基本維度——從結果面反推 128 組合考核模型 128 KPI誰來做？各部門主管不會做KPI怎么辦 129 目標考核項目設計要點 129 目標考核容易出現的問題 130 實例1：執行副總經理 130 實例5：制造部經理 131 基于目標的績效考核實用模板 131 第7級 人事考評型 132 運用案例——問題互動 132 360°全員考核 132 人事考評=績效考核+綜合評估 132 傳統績效評估方法——人事考評打分方法總覽 133 雇員比較系統 134 尺度評價表法（Rating Scale Method） 135 行為定位等級評價表（BARS） 136 行為觀察量表法（BOS） 136 關鍵事件法（Criticai Incident Method） 137 全視角績效評估系統 138 第8級 業績管理型 139 案例：摩托羅拉公司的績效管理體系 139 第9級 中國式績效考核 141 第7單元 企業績效考核規劃與導入——實施要點 142 實施要點 142 考核工資或浮動工資的確定方法 142 正確看待績效考核的“公正” 142 利益捆綁：財務經理的問題 143 結果導向 143 績效考核為什么要直線部門主管負責 143 循序漸進與個案突破 144 廣義績效考核——有與無之間 144 中國式績效考核的一般步驟與要點 146 業制度設計與推行的一般原則 147 企業管理與社會治理的若干要點 147 政策不等于制度——制度要有約束力 147 制度執行的兩個相關 148 制度有效的八個要點 148 推薦閱讀：作者《中國式制度管理》 149 第8單元 難在何處、難點突破——案例運用與實戰問題解答 150 真的難做嗎？ 150 行內流行說法——誰搞誰就死？ 150 對策：合理定位績效考核 150 被當作洪水猛獸: 績效考核之困 151 對策： 認識績效考核的敏感性 151 績效考核的核心目的不清楚 151 績效考核為什么那么難做？——原因與對策 152 原因1：高層不了解績效考核 152 對策：總經理親自主導 153 原因2：概念模糊——“中國式績效考核”與“非人績效考核” 153 對策：從“非人績效考核”開始 155 問題3：鋪的面太寬 156 問題4：震撼力不足 156 問題5：盲目學習跨國企業之誤 156 生存壓力與“中國式”企業 158 超越國界的中國式績效考核 158 “中國式”企業與“中國式績效考核” 159 越俎代庖：績效面談是人力資源的事嗎？ 159 誰說所有的人都反對績效考核？——極具說服力 159 問題釋疑 160 問題互動： 160 主管把他手下都打滿分怎么辦？ 162 實施績效管理需要什么條件？ 162 運用案例（案例提供：靈靈鼠）： 162 不同部門之間績效考核公平性問題與對策 164 相關人員壓低目標怎辦？ 165 研發人員的績效考核 165 如何控制企業、項目式組織的加班費 165 不要輕易地說別人“不行”？ 166 強制排名沒法做嗎？ 168 問題與思路 169 委托代理關系——理解績效考核的本質 169 責任與代理——聚焦管理的焦點與接口 169 績效考核的目的是什么呢？ 170 李澤堯：績效考核案例分析——國企考核問題何在 170 專題討論：如何留住創造型&事業型人才 172 問題：“因人設事”還是“因事設人”？ 172 企業動力學理論：發動機與被驅動 172 “企業發動機”——參與利潤分配的“人力資本” 173 人力資本與戰略性人力資源管理 174 利益不對稱：企業做不大的本質原因 175 對稱式管理與非對稱式管理 176 徹底解困之道：從資本主義到人本主義 176 第9單元 小組討論、模版參考、實戰演練與問題互動