泓冰標桿管理咨詢項目在某上市集團開展三年以來，得到了人力資源部的大力支持，泓冰標桿專家團隊與人力資源部負責人在人才培養與管理改進等很多方面達成了共識，并通過項目的開展將設想一一落實。

筆者有幸約到了該集團人力資源部的領導，與他們一同回顧與交流了標桿管理咨詢項目在該企業的發展歷程以及如何更好的將標桿管理化育為他們的文化基因。采訪記錄如下：

一、標桿管理咨詢項目已經進行了兩期，貴公司在戰略上做出了哪些重大舉措？　　公司提出了運營改進、成本消減理念，要求全員參與生產經營計劃，與公司的經濟責任制掛鉤。

二、 自標桿工作開展以來，人力資源部的管理工作發生了哪些變化？　　從最初的正激勵有余、負激勵不足、競爭機制缺乏，到今天干部能上能下、員工能進能出、薪資能高能低，我們施行了管理人員、專業技術人員、操作工三個晉升通道，同時做了薪酬體系和績效體系改革，做到崗薪匹配。

三、 作為一個管理者，您覺得標桿管理的施行使員工的素質得到了哪些提高?　　首先員工最初工作只是做本分，沒有做到盡職盡責，做了標桿管理之后，在員工之間逐漸形成了一種稱職文化；同時員工的思維也發生了很大的變化，現在一次做對、持續改進的觀念已經根深蒂固。這些都和我們做標桿管理的初衷以及我們中金嶺南“做不到，沒有理由”的企業價值觀是相吻合的。

四、 在標桿管理的過程中，您有沒有遇到過一些棘手的問題，都是怎樣解決的？　　說來有點慚愧，我們公司的亞文化還是比較嚴重的，下面利益一條流對企業管理并不是什么好事，作為領導就必須有效干涉，攪動利益分配；由于公司規模比較龐大，兄弟企業的了解微乎其微，我們做了橫向交流機制，在專業許可的情況下強制交流，促進公司與部門間的工作協同；為了讓標桿管理工作更有效開展，我們要求每個部門領導都寫學習心得、實踐報告定期交到人力資源部這里，然后部門領導就會讓部門員工也總結上交，形成一種壓力傳導。我們把這三項難點工作稱為三要素改革。

五、 今年的標桿管理工作安排中我們提到了平臺轉型，您覺得應該怎樣將標桿管理的成果有效轉化？1.標桿管理確實給企業培養了不少人才，我們會把他們放到人才庫里，但是這個基數是很龐大的，所以我們要進行人才優選，把已有的人才進行過濾，把他們的基本情況、做的課題、業績表現等都考慮進去，作為干部提拔的加分項。 2.我們會繼續開展培訓工作，關于標桿管理的部分，可以讓這一部分人主導進行；開展其他形式的培訓，這部分人可以作為企業內訓師存在，但我們肯定要設立門檻，也有激勵機制。3.等項目完全結束后，我們就沒辦法讓標桿管理工作浮于水面，所以必須有效滲透，與現有的管理機制合二為一。即使是不作為項目單獨存在，也要作為運營改進的管理方式持續推行下去。

　　最終還是強調，標桿管理是教會了企業如何打漁，而不是給企業一些魚，吃完了也就完了，所以標桿管理的成果轉化是我們今后管理工作的一大重點。