主題：如何管理好生于八十年代的員工

　　策劃：陳　龍(新快報經濟部)

　　梁錫崴(廣移教育服務有限公司)

　　嘉賓：樂載兵(中山大學管理學院博士，人力資源專家，曾先后擔任李錦記食品有限公司、百事飲料有限公司、勝家華南縫紉機有限公司、香港嘉華集團等大型跨國企業集團的行政及人力資源總監)

　　主持：劉燕紅

　　主持人語：關注企業中的獨生子女

　　1978年開始，中國開始實行計劃生育。
 
目前已經進入社會的這一代獨生子女，他們的生活方式、思想觀念、道德標準、美學趣味、價值追求、時空觀念，與前幾代人有明顯不同。因此，國內的企業開始面臨一個問題，他們該如何制定出一套完整、有效的與獨生子女政策相配套的教育政策，針對這一代群體建立起與企業人力資源相適應的管理體系。

　　本期沙龍的嘉賓針對80年代(包括1978年、1979年兩年)出生的知識型員工的特性進行分析，闡述了企業應該如何管理80年代出生的員工。

　　從企業角度來講，這代獨生子女群體表現為沒有責任心、工作協調能力差，以自我為中心，獨立性弱等。就此特性，決定企業人力資源管理在培訓內容的制定和執行上，不能只是強調技術和知識的培訓，重要的是對這一代群體進行相關的企業文化、責任心、忠誠度、操守等層面的培訓，讓他們更多地加強自身的社會化能力。

　　《周易》的管理思想是剛柔兼濟的，也就是說制度要硬，但手段要軟。而80年代出生的員工他們既具有接受新事物快和創造能力強大的特質同時他們容易波動，情緒變化大。因此，管理80年代新型員工，一方面采用鼓勵性、思想性的管理方式，例如多發獎金，以此調節他們情緒化的特質；另一方面，企業要加強與員工的溝通，多表揚他們?？偟膩碚f就是：引導、領導、溝通和獎勵。本期嘉賓也給出了相關的管理思路。

　　在競爭如此激烈的今天，企業合理用人才能基業長青。

　　如何管理好生于上世紀80年代的員工？不空談 不抱怨 再造員工工作個性

　　●80年代員工藐視權威但獨立性差，有創造性但不愿意接受批評

　　●企業文化應蘊涵快樂、年輕化的特質，“制度留人、待遇留人、感情留人”

　　●性格是改不了的，但它可以得到“收拾”，管理者要試著打造他們的工作個性，使其符合要求

　　80年代生人的踏入社會，無疑給社會注入了最新鮮的血液，他們可塑性強、崇尚自由、容易被激發、興趣涉及獵廣泛、學習能力強、自信和創新……正因為80年代新型員工的這些新特質，使得企業既喜亦憂：喜的是，用好這些員工可以為企業創造更多的績效，獲取利潤；憂的是，新型員工跳槽、辭職的現象十分普遍和頻繁。

　　面對這群80年代的新型員工，企業應如何應對？人力資源管理專家樂載兵博士表示：經濟轉軌帶來的最大變化是員工跟企業、組織關系的改變。年輕員工認為企業不再是終生依靠的家，所以對企業也不那么忠誠和熱愛了。必須走近他們，分析他們，了解他們。

　　80年代人“抗壓”能力最差

　　樂載兵分析，從上世紀80年代起，社會進入高速發展的階段，電信、網絡、通訊的發展，信息量的飛速膨脹正影響了這一代人的成長，使他們與70年代生人明顯不同的特點：

　　一方面，他們的可塑性非常強，而且強調以自我為中心：在家里是父母的“掌上明珠”，從小缺乏管教和兄姐的看護，于是變得自大和放肆；他們崇尚自由、容易被激發，甚至是非觀念不明確，他們不理解自己的父母，認為今天的清苦生活是父母沒有本事造成的；他們不會為賺錢的渠道而在意；他們創造力強，喜歡突出自己、表現自己，新新人類一般外語水平都較以往年代生人要高，與此同時，他們又敢于跨專業跨行業嘗試，因為他們有復合的知識結構。比如光電學的學生，畢業后從事管理類工作，而管理學的學生，畢業后又從事“IT業”。

　　而另一方面，他們又容易波動，情緒變化大。一份有關心理健康問題的測試顯示：1/4的上班一族存在一定的心理健康問題；女性有心理健康問題的人數比例明顯高于男性；低學歷人群心理不健康人數比例高出碩士生一倍多；普通員工有心理健康問題人數比例最高，高層管理者最低；80年代出生的人心理健康問題更嚴重，在職場上的“抗壓”能力顯然差許多。

　　藐視權威但自我保護能力弱

　　“按以往的就業規律，應屆畢業生一般在同一單位工作三到五年才會想跳槽；進幾年來這個數字縮短到了一年左右，也就是說，大部分的80年代，對工作的‘忍受’能力時間為一年，”樂博士表示，80年代出生的員工，他們有著獨立的價值、情緒變化大，強烈的個人意識使他們成為最活躍的跳槽一族！按他的分析，職場上的“80年代生人”有著以下幾個關鍵特質：

　　企業忠誠度降低，具體表現為頻繁跳槽、辭職，流動性大。伴隨著多種所有制的產生，各種企業形式也出現了，薪酬的方式也是多種多樣的，而且待遇相差很大。80年代，經歷了改革開放，很多東西與以前都不一樣。社會發生了巨變，但很多東西又還沒有完善，像教育、管理等都還沒有形成系統。80年代新型員工就是在這樣一個不確定的環境中成長起來的。

　　傳統道德觀念淡薄，受西方文化的影響。他們的傳統職業道德觀念很淡薄，看到周圍的人都跳槽，所以自己也就跳槽了；或者是明明還有工作任務在身，只要有任何地方引起他們的不滿，馬上會“炒老板魷魚”——管你的項目有多大。

　　要求平等，崇尚自由。隨著科技的發展，現在往往會出現后一代人教育前一代人的現象。像兒女教父母用電腦，父母要請教兒女怎樣上網。這些現象表明了現在是兩代人平等溝通的時代，不要認為老板總是比員工懂得多，就要教育員工，有時候，老板也要向員工學習。

　　總結起來，80年代人的職場特點就是——藐視權威和領袖，憑借多元的知識結構，建立自己的一套理論；獨立性差，依賴家庭和朋友，有的甚至不做家務，不理家事；無憂患意識，自我保護能力弱且樂于欠債，認為提前消費或者超前消費，是理所當然，他們可以用全副積蓄付諸理想，或者臉不紅心不跳地借錢“創業”再成就夢想，跌倒就爬起來，再借；他們沒有組織、集體觀念，而且嬌氣且不愿意接受批評。

　　三大對策管理80年代

　　如何對這些年輕的新人類進行管理？既不能布道，抱怨也無濟于事，更不能強化紀律來約束，而是如何去營造一個良好的氛圍，使知識員工達到個人單槍匹馬所不能達到的團隊績效目標。同時，還要回到企業能否持續經營和成長的問題上，企業文化的特質要以快樂、年輕化為主。從各方面為不同類型的員工提供合適的條件，“制度留人、待遇留人、感情留人”才有可能把員工留住。

　　對策一：塑造動機，再造個性

　　“簡單說教對這代人來說特別蒼白。”樂載兵稱。企業的人力資源部在新員工入職培訓的過程中，就應該了解新員工的工作動機，并加以適當的引導，以保證新員工有正確的工作目標和方向，以免出現偏頗。同時在員工職業生涯規劃的過程中，也要結合企業的需求和員工自身的工作欲望及能力，避免出現為他人作嫁衣的現象。

　　“80一代”是彰顯個性的一代，這給管理者造成很大的麻煩。性格是改不了的，但它可以得到“收拾”，這需要適當地給員工進行能力補缺。管理者要試著建立或打造他們的工作個性，并使其符合工作要求。要讓員工學會在工作中扮演不同的角色，并能使其與自身的角色分開。多做角色互換練習或多研究工作案例是很好的方法。

　　對策二：合理地為員工設計形象

　　自我形象是個人對自身的評價和看法。80一代普遍存在落差感，他們專注的不再只是理想與現實的差距，其中摻雜了很多對自己認知的偏差。合理地為員工設計形象，增加其對工作的使命感和重要意義的認知、認可，縮小自我認識與自我角色的差異，同時為其樹立更符合企業的價值觀，使他們變得自信、堅強起來，也就更愿意從事眼前的工作。

　　“80一代大都缺乏社會角色的認知，他們很少服從組織認可的一套行為準則?！彼麄兿矚g創新，喜歡用自己認為對的方式做事。他們也不了解合作的重要性，總是在充滿團隊精神的今天去體現強烈的個人英雄主義，并在其中努力體現自己與眾不同的價值。他們通常最喜歡做的就是改變，甚至改變組織的一切。所以管理者必須很明確的強調什么在組織內是對的，什么在組織內是錯的，并可采用換位思考和假想組織變革等游戲等來加強員工對組織的認可，充分灌輸組織的開放性和邊際效應，讓他們深入地了解到自己的行為對組織的影響。

　　對策三：企業文化提倡快樂

　　80一代對新知識有很大的需求性，尤其是和自己工作相關或和自己夢想、愛好相關的知識。另外，從另一個角度來看，增加員工和工作相關的知識量，是有利于提高員工績效的。所以，企業不妨設立企業大學，規模較小的企業也可以設立員工學堂，適時地為員工提供所需的培訓。

　　和制造工人不同，知識員工腦袋里儲藏的知識就是生產工具，他們需要的不是對公司的忠誠度，而是對自己本身專業的忠誠度。因此，相對于制造工人，知識員工對于企業的依賴性是很低的。管理人員所要做的，不是布道，也不是抱怨，更不是強化紀律來約束，而是如何去營造一個良好的氛圍，使知識員工在這個團隊中能達到個人單槍匹馬所不能達到的績效目標。同時還要回到企業能否持續經營和成長的問題上，企業文化的特質要以快樂、年輕化為主。從各方面為不同類型的員工提供合適的條件，“制度留人、待遇留人、感情留人”才有可能把員工留住。

　［相關背景］知識型員工沖擊管理模式

　　數字顯示：上世紀80年代時企業中大學生的擁有率不足30%，而今天，大多數企業的大學生擁有率都在50%以上。一個從事人力資源招聘工作的朋友曾對樂載兵感嘆：“以前不敢想招清華、北大的畢業生，現在卻不難招到?！薄安豢煞裾J的是，知識型的員工占據了企業員工的主流。”樂載兵稱：“這大大改變了員工的工作模式和對工作的認可及追求。”

　　所謂知識員工，擁有獨立的價值觀，不喜歡受約束，強調自我實現，主要考慮自己，自己怎么想就怎么做，受紀律約束少。正因為他們有知識，他們是不依附于某一企業的，所以流動性很強?，F在不是老板炒員工，而是員工炒老板。他們是企業的主人，是企業致富的源泉，因此，老板要為他們的工作提供條件、平臺。同時，知識員工的學習動機和成就動機很強，愿意向新東西挑戰，富創造性。

　?。巯嚓P鏈接］70年代VS80年代

　　目前企業內的職員年齡分布多為60到80年代生人，樂載兵說，“生于60年代的員工是頭低頭，他們一般是核心領導，講理想、講責任、講激情；生于70年代的員工是背靠背，他們多是骨干和主力，考慮的是回報與付出是否平衡的利益；生于80年代的員工則是臉貼臉，他們以快樂為導向，堂而皇之地做新新人類”。而對于在企業中占中層及以下職位主體的70和80年代出生的人，樂載兵表示，他們之間的沖突十分明顯。

　　根據調查數據顯示，70年代人中相當一部分人已經成為經理人，因為他們敢于冒險，并善于做“賺錢生意”，特別是他們喜歡以這個年代人特有的思維來衡量“值不值得”，所以，職業經理人中很多精英都是70年代生人，包括營銷總監、人力資源總監、財務總監、研發總監、物流總監等等。與企業的效益和利益掛鉤的年薪制給70年代出生的人更多的發揮空間。信奉“我給企業帶來了什么，我才能得到什么，做得出色才能得到更多”，而年輕不乏沖勁、冒險和理智的結合使他們更容易接受期權、股權、獎金、紅利等激勵手段。

　　反觀80年代出生的人，其知識結構和層次要比70年代的大學生高，他們接受能力非常強，能夠很簡單地掌握新知識，并運用到實踐中，他們小小年紀就懂得如何達到自己的目的。

　　他分析，大部分80年代人在職業上感到了困惑，由于缺乏長期職業規劃，渴望成功又不愿意忍受，他們在職場上年輕人一方面憂慮自己的前途，一方面又倦怠于學習新的東西。但是他們在工作中充滿創意，打破常規，隨著資歷的增加，職業成熟度會使他們在自我個性和職業環境中找到平衡。

　　［70年代與80年代不同的關鍵詞］

　　70年代

　　養家；房貸；職業焦慮感；提升空間

　　80年代

　　旅游；聚會；消費；自我實現

　　★精彩案例★

　　案例講述：樂載兵

　　案例一：彈性工作制打破束縛感

　　80年代的新型員工最痛恨被束縛，他們更傾向于接受具有彈性、突顯個人風格的工作方式。

　　IBM公司是最早實行彈性工作制的，工作時間是按月來計算的。他們每個月不需要日日朝九晚五，完成上級給的工作項目就行，否則要完成最低規定的工作時間，若無法達到則違反公司規章。只要能完成工作項目，你上不上班，什么時候上班，沒有人管。IBM自1996年開始改革，其中這項改革是最具人性化的改革。

　　案例二：訓練80一代的責任心

　　80一代別的不缺，最缺責任心，責任心強的員工才是他們之中的佼佼者。麥當勞一般員工工資是每月700-900元，但他們的工作態度很好，沒有對客人不笑的，這就是管理，全球160多個國家的同步管理。

　　拿那么少的工資，還有那么好的態度，是管理出來、訓練出來的。他們的一般員工從來不招高才生、高學歷的畢業生，只在初中、高中招責任心強的人。他們面試的第一關就是測試責任心，第二關是尊重，其他學歷、長相、身材、年齡都可以忽視。

　　案例三：企業文化刺激年輕人

　　80一代員工對工作的忠誠度不高，培養他們的忠誠度除了錢，更重要的是企業文化，定下一套能刺激他們的游戲規則。

　　傳媒單位是最典型的知識型組織，員工所擁有的資本是知識，也就是經濟學所謂的生產工具。所以，企業組織已經無法再利用薪水來培養出工作人員的忠誠度了。因而爭取工作人員的忠誠度的新途徑，是組織必須給知識型工作人員最好的機會，讓他(她)們在工作崗位上獲取高度的成就感，同時對組織忠心?！安磺笃髽I忠誠，但求工作承諾”，將會成為未來的游戲規則。決定傳媒人動向的不再是企業，而是由市場來決定。因而傳媒人組織的力資源管理應該從傳統目標有如“維護一座水壩”，以防止水庫用水外泄，轉變為有如“管理一條河流”，即使無法阻止河水流動，卻可以控制水流的方向與速度。

　　各年齡層出現心理健康問題百分比：

　　80年代 31.7%

　　70-74年25.4%

　　75-79年29.9%

　　60年代以上 22.7%

　　(調查顯示，80年代及以后出生的人比其他年代出生的人更易出現心理健康問題。)