文化成就企業家

北京交通大學經濟管理學院企業文化管理研究所所長 黎群博士

（原載于中國工商雜志 2003年第2期柳傳志與聯想、張瑞敏與海爾，微信公眾號：jdliqun）

 改革開放以來，一個新名詞“企業家”在中國誕生了。企業家對企業成長和發展的關鍵作用已成為不爭的事實。企業經營管理者要想成長為一名企業家，除需具備企業家素質，即企業家才能外，更重要的是需要擁有一種企業家精神，即企業家文化理念。這種積淀于深厚的文化底蘊基礎上的文化理念驅動著創業者們逐步成長為受到社會尊敬的企業家，而這些新型企業家運用文化管理的先進方法帶領企業迅速成長和發展壯大。海爾集團的張瑞敏先生與聯想集團的柳傳志先生就是這些新型企業家的杰出代表。張瑞敏與海爾過去的海爾 海爾集團的前身是青島日用電器廠，該廠自1979年至1983年先后生產了“白鶴”牌洗衣機58000多臺，但終因產品外觀粗糙、質量不高、更新換代緩慢，虧損147萬元，在同行業中面臨被淘汰的命運。 張瑞敏回憶說：“我是在1984年12月去的這個廠。一年之內派去了四位領導，前三位都沒能呆住，我這第四位也不愿意去。當時我是青島家電公司副經理，我不去就再沒人去了。歡迎我的是53份請調報告。上班8點鐘來，9點鐘就走人，10點鐘時隨便往大院里扔一個手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了?！?現在的海爾海爾是20世紀中國出現的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠，18年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的86大門類13000多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。2002年，實現全球營業額突破720億元，實現海外營業額10億美元。這個企業可以讓全球許多國家的居民關注自己的品牌，使用自己的產品，接受自己的服務，談論自己的文化理念，研討自己的管理經驗。無論從哪一方面說，海爾的成長都堪稱中國經濟發展史上一個罕見的奇跡。張瑞敏的榮譽和個性 張瑞敏個人檔案這樣記載：男，1949年1月5日生于山東省萊州市，中國科技大學工商管理學碩士，高級經濟師，現任海爾集團董事局主席、首席執行官兼黨委書紀；曾獲全國勞動模范、全國優秀企業家、中國經營管理大師、美國優質服務科學協會頒發的“五星鉆石個人終身榮譽”、國際優秀企業家貢獻獎、《亞洲周刊》1997年度企業家成就獎等。1999年，張瑞敏被英國《金融時報》評為“全球30位最具聲望的企業家”第26名；2002年9月6日，張瑞敏首席執行官榮獲國際聯合勸募協會設立的“全球杰出企業領袖獎”和“最佳捐贈者獎”，是國內唯一獲此殊榮的企業家。 盡管整日在商海中摸爬滾打，張瑞敏卻是一個書卷氣很濃的人，他的一舉一動都有些書生味道，言談舉止顯現出深厚的修養。他不吸煙，不喝灑，談鋒犀利，但大多對事不對人。國家輕工總局一位熟悉他的人喻其為“成熟的谷穗，總是深深地低著頭”。做過大事的張瑞敏是出了名的冷靜。他在接受《名牌時報》記者采訪時坦言：“人都有七情六欲，一件事干成了總是非常興奮，但興奮之余怎么能保持冷靜就是大問題?！睆埲鹈粽f，我從小就喜歡冷靜思考，心里再激動，做起事來也想求穩。做事應該不爭一日之短長。我做事是有目標的，不達到這個目標我就不走神。可能許多人都認為我有點保守，覺得我太求穩，其實我主要是想創新，就跟自己駕車在高速公路上狂奔一樣，既想高速又想穩定。張瑞敏與中國傳統文化 張瑞敏十分自覺地將中華民族優秀文化運用于企業的經營管理。他說：“《老子》幫助我確立企業經營發展的大局觀，《論語》培育我威武不能屈、貧賤不能移、勇于進取、剛健有為的浩然正氣，《孫子》幫助我形成具體的管理方法和企業競爭謀略?！彼嘈拧昂劝俅?，有容乃大”，早年迷戀于中國傳統文化，這給予他創業很大的精神支持。 張瑞敏總是站在一個更高更深的思想和文化境界去思考問題。香港一位記者訪問張瑞敏時，問他作為一個企業家首先應具備何種素質，張瑞敏想了想回答道：首先要具備哲學家的素質吧。張瑞敏沉靜的品格正是基于他的哲學修養。張瑞敏非常推崇老子的《道德經》，曾經讀過無數遍。他說，聯系到企業管理，有兩點是他一直當座右銘來記取的：一是強調無形的東西比有形的東西更重要，即“天下萬物生于有，有生于無”。企業現存的最大的弊病是：從各級領導一直到下邊，看中有形的太多、無形的太少，哪一位上級領導來檢查都是看利潤有多少？生產有多少？沒有誰注重企業的文化，而且許多單位也沒有企業文化，而一個企業沒有文化就等于沒有靈魂。在老子《道德經》中，無形就是靈魂，他認為“道生一，一生二，二生三，三生萬物”。萬物的根源，是道，而道恰恰是非常重要但看不見的東西。張瑞敏對《道德經》中還有一點感觸也很深，這就是“柔軟勝剛強”。他說：“在舊的版本里面對這句話的評價是消極的。它說明了一種轉化的過程，弱可以轉強，小可以轉大，問題是你怎么來看待。做企業你永遠處在弱勢，如果你能把自己放在一個弱者的位置，你就有目標可以永遠前進。” 不斷求知張瑞敏看的書很多，管理方面的新書更在首選之列。他的辦公室像個新潮書店，除了幾本需要反復嚼味的書，新近上排行版的書大多能在書架上找到。他對《第五項修煉》評價很高，認為21世紀的企業應該是學習型的團隊，其標志就是企業領導人要能夠超越自我，員工們每個人都要不斷學習、提高。由于海爾近幾年增長很快，張瑞敏擔心集團領導層不能保持清醒的頭腦，因此他格外強調學習的重要性。張瑞敏認為每一個海爾員工都應該不斷提高自身素質，不做木桶中最低的那塊，使海爾集團這支聯合艦隊成為名副其實的，真正素質高的戰斗集體。在治學體驗上，張瑞敏崇尚傳統，認為中國的經、史、子、集包含許多門類，特別是管理科學的知識，值得認真研讀。振興民族工業張瑞敏有自己的獨特見解。他認為，民族工業需要保護，但更需要大力發展?，F在，關稅壁壘已經消失，國家也不可能給什么特殊的補貼，所謂保護已不復存在。要保護民族工業，最好的辦法是加快發展速度，只有自身發展了，政府能在稅收、項目審批等方面讓民族工業與外資企業、合資企業在同一起跑線上展開平等競爭。他說：“外國的資金、先進技術、先進設備等都可以引進、吸納，為我所用，但自己的品牌不能丟，民族精神不能丟?！彼逍训乜吹剑@不僅是企業利益上的需要，更是生存空間的需要、民族工業的需要、國家經濟命脈的需要。理性的認識大多來自于感性的觀察。20世紀80年代初期，張瑞敏赴德國尋求技術合作，在德國超市，他沒有看到一種中國制造的商品，適逢當地一個盛大的節日，陪同張瑞敏的德國人手指騰空而起的焰火告訴他：“這是從你們國家進口的。”張瑞敏聽后說當時心里有一種流血的感覺：難道中國人只能永遠靠祖先的四大發明過日子嗎？多年來經濟落后、閉關鎖國所造成的中國與世界的巨大差距，令張瑞敏在無比震驚之余，立下了創造中國的世界名牌的宏圖大志。海爾精神中的“敬業報國”并不僅僅是一句情感化的口號，張瑞敏在中國海洋大學講學時，激動地說出了肺腑心聲：“如果中國的企業都讓外國產品打敗，我們海爾爭取最后一個倒下。” 海爾的“牧師” 美國一家報社記者采訪時問張瑞敏：你在這個企業中應當是什么角色？張瑞敏回答：第一應是設計師，在企業的發展過程中使組織結構適應于企業的發展；第二應是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。當相當多的領導人把注意力集中在改變組織結構以改善業務成果時，張瑞敏高明地意識到，領導者職責的一個重要部分是對文化的闡釋和發展。前者常常低估文化在公司的業務表現上所起的作用，而張瑞敏則把文化看作一個緊迫的業務問題。他的看法清晰而有力：塑造文化是最重要的高層領導責任，而不是委托給人力資源部門或其他一些部門的責任。在企業文化氛圍隆厚的公司中，企業價值觀念往往出自公司發起人或企業初創時期的其他領導者。張瑞敏就是海爾的精神領袖。他創辦了海爾，從接手一個虧空147萬元的小廠起步，16年后將企業的年銷售額發展到406億元。海爾文化的源頭是張瑞敏，像一位老師帶領一群學生，這群學生信奉老師的真知灼見，把老師的話當作教誨，反復領悟，再創造性的地發揮。從張瑞敏身上，我們可以窺見企業領導人未來角色的一種變遷趨勢。未來的領導者將把他或她的“精神上”的職責看成是首要的職責。海爾集團成為被正式寫入哈佛案例的第一個中國企業，張瑞敏也成為登上哈佛進壇的第一位中國企業家，這正是由于海爾獨特的文化、獨特的管理和獨特的市場理念震動了世界一流的工商管理學府。海爾的管理模式張瑞敏曾明確提出，海爾的目標是借鑒西方和日本的管理經驗并與中國實際結合，創中國的世界名牌。管理中國企業只能用中國式的管理模式。他的管理模式的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神）+美國管理（個性舒展和創新競爭）+中國傳統文化中的管理精髓=海爾管理模式。海爾從干部到員工有這樣一個共識：一個企業要永遠向前發展，必須要有自己的企業文化、理念和行動綱領。如同張瑞敏所說：“所有成功的企業必須有非常強烈的企業文化，用這個企業文化把所有的人凝聚在一起。上百年的企業，不知道有多少東西都變化了，唯獨它的企業精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業文化就是企業精神，企業精神就是企業靈魂，而這個靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業就永遠存在?！?張瑞敏這樣定義企業文化：“企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。外來人員到海爾來看到的一般是文化外層即海爾的物質文化。海爾將企業文化分為三個層次，最表層的是物質文化，即表象的發展速度、海爾的產品、服務質量等等；中間層是制度行為文化；最核心的是價值觀，即精神文化。一般參觀者到海爾最感興趣的是，能不能把規章制度傳授給他們，其實最重要的是價值觀，有什么樣的價值觀就有什么樣的制度文化和規章制度，這又保證了物質文化不斷增長?！?海爾的核心價值觀海爾理念——海爾只有創業沒有守業。海爾精神——敬業報國，追求卓越。海爾作風——迅速反應，馬上行動。海爾管理模式——日事日畢，日清日高。海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬。海爾用工制度——三工并存，動態轉換（三工：優秀員工、合格員工、試用員工）。海爾市場觀念——“市場唯一不變的法則就是永遠在變”；“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”；“賣信譽不賣產品”；“否定自我，創造市場”。海爾名牌戰略——要么不干，要干就要爭第一；國門之內無名牌。海爾質量觀念——高標準，精細化，零缺陷；優秀的產品是優秀的人干出來的。海爾售后服務理念——用戶永遠是對的。海爾資本運營理念——東方亮了再亮西方。海爾國際市場戰略——先難后易。海爾發展方向——創中國的世界名牌。所有這些格言和口號表達了海爾的核心價值觀，它們代表了海爾的基本信仰和準則，為所有員工指明了共同方向，為他們的日常行為提供了指導方針。它們無休無止地在海爾傳播擴散，不斷累積起來，最終深入海爾員工的心中。以人為本在與惠普總裁普拉特談話時，張瑞敏對海爾的企業文化有一個更深入的總結：“海爾的企業文化最核心的部分是體現對兩部分人的尊重：對員工的尊重，對顧客的尊重。世界上最無價的東西就是人心，是花多少錢也買不來的，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換，這跟談戀愛的道理一樣。因此，企業的領導人永遠也不要以為自己比這兩部分人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。我們對員工的口號是‘賽馬不相馬’，你是一個普通工人，但你的命運不是領導賜予的，而是掌握在你自己手中。對顧客的口與是‘真誠到永遠’，企業必須首先對顧客真誠，才能換來顧客對企業的真誠。海爾近幾年先后兼并了18家虧損企業，全部扭虧為盈，靠的都是對人心的重視。所以，盤活資產首先要盤活人，人永遠是第一位的。” 韋爾奇對領導作用的表述十分簡潔：“我的工作是為最優秀的員工提供最廣闊的機會，同時將資金作最合理的分配，投入到最適宜的地方去，那就是全部，傳達思想，分配資源，然后讓開道路?！睆埲鹈舭训囊痪涿赃M行企業式的發揮，表達了同樣的意思。作為國家領袖，自稱只抓兩年事，一是出主意，一是用干部，張瑞敏則說：“一個企業的領導就是兩件事，一是拿主意，一是用好人。” 張瑞敏提出的市場鏈的理論基礎是“源頭論”。過去在計劃經濟時期，有句話叫做“大河有水小河滿”，把企業比做大河，員工比做小河，只要企業不倒閉，就得發工資給員工。它助長了員工吃大鍋飯的思想。海爾認為，員工不應是小河而是源頭，如果源頭不冒水，大河肯定就干枯了。用戶才是小河，從大河中得到收益，又后饋給源頭，這就是源頭所需要的利益。每個員工不要認為自己在鏈條中就是一個環節，實際上應該是一個源頭，成為噴涌的源頭，企業才會充滿活力，在市場經濟下，企業與員工的關系應該是“源頭噴涌大河滿”。張瑞敏信奉人本主義的管理哲學。海爾現在已經是“世界級的供應商”，如何與松下、三菱這樣資金技術力量雄厚，內部管理嚴格的對手競爭？張瑞敏說：“靠人，靠人的優勢。”正因如此，張瑞敏為海爾設計、締造成了這樣一種文化：以人為本，一切以人為中心，把人當作主體，當作目的，在企業內部營造了一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，讓每個員工都以百倍的熱情投入充滿理想色彩的偉大事業，使管理的藝術和心靈的需求更加和諧、完美地統一起來。海爾是海 1996年的時候，張瑞敏感到老是在一個小的范圍內干不行，集團應該有大發展，但人才缺乏卻構成了前進道路上致命的瓶頸。怎樣才能使企業擁有很好的人才機制，是十分棘手但必須解決的問題。在渴盼人才的沖動之中，張瑞敏寫下一篇散文，題為《海爾是海》，寓意海爾接納人才需要具有大海一樣的胸懷。文章的部分內容這樣寫道：海爾應像海。因為海爾確立了海一樣宏偉的目標，就應敞開海一樣的胸懷，不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應具備海那樣的自凈能力，使這種氛圍里的每一個人的素質都得到提高和升華。海爾人都應是能者，而不應有冗者、庸者。因為，海爾的發展需要各種各樣的人才來支撐和保證。我們還應像大海，為社會、為人類做出應有的貢獻。只要我們對社會和人類的愛“真誠到永遠”，社會也會承認我們到永遠，海爾將像海一樣得到永恒的存在，而生活于其間的每一個海爾人都將在為企業創一流效益，為社會做卓越奉獻的同時得到豐厚的回報。海爾人將和整個社會融為一個整體。海爾的國際化關于名牌的空間擴張能力，海爾有一個著名的說法，叫做“國門之內無名牌”，當年還曾引發不少爭論。爭論的焦點是，一些企業認為，創立名牌不一定非要到國際市場上去，在國內同樣可以成為名牌——中國的名牌。海爾卻認為，按照經濟全球化的概念，根本就不存在自我封閉的地理邊界。有的企業覺得國內市場是塊大“肥肉”，不必要到國際市場上“啃骨頭”。但現在的肥肉可能明天就不是了。市場總是這樣，這是規律。將來市場版圖就是按品牌版圖的大小來劃分的。 1995年，海爾提出“二次創業”的口號。此前10年，海爾第一次創業，創立了全國家電第一名牌，為日后的生存與發展打下了堅定的基礎；第二次創業，目的是創中國的世界名牌，進入世界500強。海爾早在1995年就提出進入世界500強的目標，1999年集團32億美元的銷售額已是入圍標準的1/3。2000年海爾的銷售額突破400億，將近達到入圍標準的1/2。原來，海爾希望在2006年進入世界500強，現在看來很可能要提前，電子商務成為海爾前進的加速器。在海爾的國際化過程中，“海爾”文化還造就了一批不同膚色的海外職工隊伍。“海爾”在美國南卡州設廠兩年了，如今，在美國“海爾”寬敞明亮的車間，到處可見醒目的“優秀的產品是優秀的人干出來的”、“用戶永遠是對的”等海爾理念的外文條幅。美國“海爾”員工還通過繪畫、寫詩等形式表達自己成為“海爾”大家庭成員的感受。員工凱爾文·布萊得利畫的中途拋錨的汽車表達自己對“海爾”質量理念的理解：1%的質量缺陷對用戶來說是100%的災難。工作時間統一著裝，不聽音樂，廠區內不得吸煙，得到了自由、開朗的美國“海爾”員工認同。班前會制度，6S優質典型講評，評選優秀“海爾”員工活動等等，均逐漸被美國“海爾”員工接受。美國“海爾”員工柯基爾女在接受中央電視臺駐聯合國記者采訪時說：“我們在最初階段，對‘海爾’的規章制度感到既新鮮又不習慣、但現在已經成為我們的自覺行動了，我們不但接受了‘海爾’的企業文化，而且為能成為‘海爾’大家庭的一員感到自豪！” 柳傳志與聯想聯想奇跡 1984年11月1日，11個完全不懂得市場、不懂經營管理的科技人員響應中科院科技體制改革的號召，靠中科院計算所20萬元投資起家，創辦了聯想集團的前身——計算所新技術發展公司。聯想集團到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。2001年營業額達到206億元，目前擁有員工11200余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指數成份股。2002年第二季，聯想電腦的市場份額達27.7％，從1996年以來連續6年位居國內市場銷量第一，并連續9個季度獲得亞太市場（除日本外）第一；2002年第二季度，聯想臺式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。在2002年9月《財富》雜志公布的中國上市企業百強中，聯想集團位列第六；2002年底，作為"中國最有價值品牌"之一， "聯想"品牌榮登前五，品牌價值達到198.32億元人民幣；2003年1月，在《亞洲貨幣》第十一屆 "Best-Managed Companies"（最佳管理公司）的評選中，聯想獲得"最佳管理公司"、"最佳投資者關系"、"最佳財務管理"等全部評選的第一名。聯想從初始的11個人、20萬元人民幣資金的小公司發展到現在1萬余人、準備沖刺100億美元，挺進世界500強的國際公司，這又是一個中國企業發展的傳奇。柳傳志其人柳傳志作為聯想集團的主要創始人，功績顯赫。柳傳志是從40歲起家的，其履歷和業績簡要如下：1944年4月29日出生，祖籍江蘇鎮江；1961——1967年，在西安軍事電訊工程學院學習；1967-1968年，在中科院干部局工作；1984年至今，任聯想集團領導人；1988年，獲首界全國科技實業家創業獎銀獎；1990年，獲第二屆全國科技實業家創業獎金獎；1993年，被國家科委評為“火炬計劃先進工作者”；1994年，獲北京市第二屆“科技之光”優秀企業家獎，被評選取為北京電子行業優秀企業家，當選“中國改革風云人物”；1995年，被評為全國勞動模范；1996年，當選為“全國商界十大風云人物”；1997年當選全國工商聯副主席；1998年，當選全國人大代表；2000年，人選《財富》周刊亞洲商業之星和亞洲風云人物。2001年度被美國時代雜志評為全球25位最有影響力的商界領袖之一。聯想的愛國情結聯想公司擁有自己特色的愛國主義精神：“扛振興民族計算機工業大旗，以振興民族工業為已任?！?1995年11月30日，籌建了多年的聯想惠州板卡基地舉行了隆重的開業慶典。在這個喜慶的日子里，柳傳志沒有激情飛揚、慷慨陳詞，而是說了這樣一段話：“我們正面臨著大兵壓境。我們曾面對過八國聯軍，現在則變成了十二國聯軍、三十國聯軍。我們現在是科技不如人家，管理不如人家，基礎不如人家，人才不如人家，獎金不如人家，實力不如人家。這個仗怎么打，民族工業到底怎樣生存?，F在我們還沒有體會到收獲的喜悅，但堅信今后會有收獲，因為我們心中畢竟有一口氣，中華民族要求進取的志氣?！?聯想的愛國主義精神代表了民族的激情和愿望。正如柳傳志所說：“中國的實業型企業沖入世界500強已經是中華民族有能力屹立于世界民族之林的一個標志，它成了老百姓的一個夢。聯想在努力，同行在努力，其他領域的企業也在努力，大家都在爭先。希望聯想集團能率先為中國人圓這個夢！”。有位記者就“全球化時代企業的國籍問題”采訪柳傳志，他是這樣回答的：“我認為企業主要負責人，也就是大股東的國籍很重要，大股東集中在哪里，企業工作重心就會放在哪個國家，哪個國家就會獲得更多稅收以及更強大的經濟實力?！?柳傳志一直認為，他們這代人身上還是存在著一種從青年時代就已形成的理想的，那就是為中華發族的昌盛而發奮圖強。誠信為本柳傳志把守信用看成企業的一個最高理念。在他看來，無論多小的企業，辦任何一件事，都要講信用。他說，可能有各種原因使你難以兌現承諾，但你無論如何要完成。不然，你就要對自己說的話留有余地。聯想把在內地守信用的傳統帶到了香港。在1995年5月25日的業績發布會上，柳傳志指出，聯想要做長期的公司，要踏踏實實把公司業績做好，不給投資者“造夢”。1995年，香港聯想公司大虧損，聯想并沒有因此拖延業績公布時間，而是提早采取行動，發出業績警示通告，按時向投資者和股民說明情況，如實地說明公司的現狀和未來的發展戰略，以及對決策層的調整。聯想的股價在這一階段雖然有大幅度的下跌，但聯想的“信譽”卻得到了空前的加強。在聯想業績回升的時候，他們給了聯想極大的支持。1998年4月16日，聯想在香港股市上配售15億股，只在下定單后的兩小時內，就超額認購了4倍。聯想文化強調“以信為本”，提倡兩種信譽，一是個人的信譽，要求踏實做事、說到做到、點滴積累；取信于用戶，取信于同仁，取信于上極，取信于下級，取信于政府；二是公司的信譽，要求以用戶效益求公司效益；寧可損失金錢，絕不喪失信譽。團隊精神在東方企業，企業的一把手絕對是企業的靈魂和核心，柳傳志倡導建立一套集團領導的機制，來克服由于個人領導可能帶來的弊端。因為柳傳志十分明白“自己再怎么能干，也比不上加上李勤、楊元慶、郭為大家在一起能干，集體的智慧絕對是重要的?！?誰也不能否認不規范的企業對領導人依賴很大。一位有作為的企業家一上任，這個企業馬上就運轉了起來，他一走，企業就轉不好，這對企業家來說，當然是很過癮的事，但是這種機制對企業而言卻是很危險的。柳傳志認為，解決這個問題的關鍵在于，這個企業家的目的到底是要把企業辦成一個長久發展的企業，還是要把企業辦成自己一個人的企業?！拔艺f要把聯想辦成一個長期的企業，一個有規模的企業，絕對不是一句空話。為了達到這個目標，我目前從制度規范化上，從人上，從班子進行著準備，聯想現在不是在培養一個人，而在是培養一批人，要讓聯想離開了我，還絕對能轉。我相信，我這樣做的時候，當企業對我的依賴越來越小的時候，我依然能夠得到大家發自內心的尊重。” 一個企業的班子里面不可能什么事情意見都一致，在意見不一致的時候，柳傳志的經驗是學會妥協，決不能出現“這件事做成了，但因為做成這件事，把所有的障礙都設起來了，在別的問題上，別人正等著你呢！因而一定要求得共識，有了共識再做事”?！白龀梢患率紫仁菣C制的問題，其次是班子的問題，再次才是自己的問題，所以，有些事情做不成，很多人怨天尤人，說不是自己能力不行。但我信奉一點就是什么事情都能在自己身上找到原因，苦苦地自己想法去解決。很多事情不到時機，我的勢能不夠，我會按兵不動，我堅決不做，決不會因為要搶著一步做一件事情，破壞了班子的和諧?！?管理三要素柳傳志在聯想倡導的管理三要素為“搭班子”、“定戰略”和“帶隊伍”。“搭班子”是指企業要有一個具有統一意志、團結協作、戰斗力極強的領導班子，領導人要講求領導藝術，要光明磊落，堅決杜絕宗派，在任何情況下，班子的團結永遠是企業發展的首要條件；“定戰略”是指公司各及領導干部要有大局觀念，要學會長遠考慮，形成發展目標以后要學會分解成具體的戰術步驟和實施策略，并在發展過程中不斷調整；“帶隊伍是指塑造獨具特色的企業文化，加強員工的凝聚力，形成愛崗敬業的氛圍，培養領軍人物，為未來發展奠定基礎。辦公司就是辦人在柳傳志看來，沒有“搭班子”，“定戰略”和“帶隊伍”都是無從談起的，這充分反映了柳傳志對“人”的重視，把人作為辦好一切事情的主體因素。聯想的人才理念有三點：1、人力資源是企業最重要的戰略資源，人力資源是比資金、產品等更重要的資產；2、確立聯想人概念，將聯想人創成中國社會人力資源概念系統中的知名品牌；3、在塑造聯想產品的品牌形象的同時，塑造聯想人的品牌形象。深知人才作用的柳傳志有一個宗旨是眾人皆知的，“辦公司就是辦人”。聯想靠什么發的財？靠人。20萬元創業資本即便點石成金也不能12年滾成數十億。聯想將來靠什么發財？還是靠人。沒有人，數十億元用不著12年就會變回20萬。這是規律。柳傳志心里很清楚，所以他在一次小范圍的討論中說：“小公司做事，大公司做人?！比瞬攀抢麧欁罡叩纳唐?。能夠經營好人才的企業最終是大贏家。依靠人才成就了自己的聯想集團今天面臨著世界級強手的人才競爭，意欲依靠人才成就百年老字號事業的聯想集團始終格外精心地實施著自己的人才戰略。聯想集團從1990年開始，通過各種各樣的方式，循序漸進地把一個個年輕人推到總經理的位置上。用人是柳傳志最謹慎和最大膽的決策。在很多時候，人們能體會到他在用人方面的頗費躊躇和毅然決然。聯想識人和用人的標準是：1、認同聯想的企業文化；2、心態開放，有不斷學習的能力；3、具備溝通能力和合作精神；4、具備自主與創新能力；5、上進心和事業心；6、適應變革；7、有良好的自我認知。在這些標準中，個人素質的培養和凝聚精神都是重要的。培養領軍人物柳傳志曾經不止一次強調，一個“團結、堅強的領導班子”是聯想能夠取得今天這樣業績的重要原因之一。所謂班子，是人與人的組織，是幾個人的問題，是合作的問題。假定我們把總經理看作是企業組織的領導人物，那么班子則是企業的核心保壘。建好這個保堡，就要求我們的人才具有很強的協調能力。在這個問題上，柳傳志更像一個言傳身教的師傅。他會把自己親身經歷的體會告訴他的部下，也會舉出一些常見的例子讓大家討論。他認為一個優秀的人才既要堅持原則，又要善于妥協。 1994年，聯想成立了總裁辦公室。柳傳志把一些具有良好的可塑性的人才集中到總裁辦，這些人中有一線業務部門的總經理，有職能管理部門的總經理。凡是總裁室需要決策的項目都會事先拿到總裁辦討論。柳傳志從不缺席，有時候一個問題討論來討論去，柳傳志不厭其煩地和大家一起爭論。他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年里總裁辦成員的多數時間都在這種熱嘴皮子之中。柳傳志把這這樣的議事方式的目的闡述得十分清楚。他認為總裁辦這些成員將來極有可能要管理整個公司，現在提前把大家捏合在一起碰事議事，彼此脾氣稟性和價值觀逐步融洽，逐漸形成一個團結堅強的班子才有可能。無疑，這又是柳傳志訓練人才的一種預演習。聯想有很多事情要做，包括很多的問題需要解決，看不出還有什么事情比培訓人讓柳傳志更為激動的。聯想集團培養人的一個方法按照柳傳志的譬喻，叫做“縫鞋墊”與“做西服”。什么意思呢？柳傳志認為，培養一個戰略型人才與培養一個優秀的裁縫有相同的道理。我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才是做西服。不能拔苗助長操之過急，要一個一個臺階爬上去。在聯想有很多這樣的例子。神州數碼總裁郭為先生便是一例。郭為是工商管理碩士。1988年，郭為成為聯想集團第一位有工商管理碩士學位的員工。他先是給柳傳志做秘書，按他自己后來講的，他的工作經歷是從給老板開車門，拎皮箱學起。后來他離開秘書崗位，到只有5個人的公關部做經理。一年后他又去做集團辦公室的主任經理。在以后的5年里，他做過業務部門的總經理，企劃部的總經理，負責過財務部門的工作。1994年，柳傳志又把他派到廣東惠州聯想集團新建的生產基地，讓他去學習蓋廠房。然后又讓他去香港聯想負責投資事務。郭為在聯想集團工作的前8年，經歷的崗位變動近十次。每一次都是不同類型的業務內容。在這期間他也有過失誤，柳傳志曾經讓他在全體員工大會上做檢查。但是到今天，他確實已經成長為年輕一代聯想員工中的佼佼者。沒有天花板的舞臺十幾年來，聯想總結出了一套具有聯想特色的用人理念，形成了獨到的人才觀和用人理念：首先，聯想看待人才，提倡“不拘一格降人才”，不唯資歷、學歷，重在能力和業績。員工進入聯想的時間可能有先有后，學歷也會有高有低，但只要有能力，創造出了顯著的業績，都可以得到重用，這樣的例子在聯想內部比比皆是；其次，看人重于看事，所謂“小公司做事，大公司做人，”就是提倡以人為本的文化理念，柳傳志要求聯想各級干部重工作更要注重人才的成長，提倡一層帶一層，層層起到發動機的作用，在尊重人、理解人、關心人的過程中實現造就人的目的。另外，聯想還把自身的發展與人才的造就聯系在一起，給每一個人才提供沒有天花板、可以盡情施展才華的舞臺。入模子班聯想集團有自己的干部管理學院，所有的新員工參加工作都要到這里集中培訓一星期，聽老師講聯想的歷史，聯想的戰略，聯想的紀律與文化，學唱《聯想之歌》等等。聯想人把這種培訓叫作“入模子班”，意思是只有經過這樣的學習才可能進入聯想的模子。聯想人在所有正式場合都會起立高唱《聯想之歌》，那是一首由著名詞曲作家譜寫的進行曲，當音樂響起，所有的人唱出“我們的心中有一個聲音在回響，人類失去聯想，世界將會怎樣”的時候，沒有不為自己能夠投身于這樣一個企業而感到自豪。大船文化聯想文化的價值核心是“把個人追求融入到企業發展目標之中?！绷鴤髦菊J為：“聯想的企業文化歸結為一點，如何把員工的目標、員工的利益和企業的利益結合成一體。比如舞臺的問題，聯想本身要大發展，且還要給個人發展的舞臺，舞臺跟總體目標是一致的。聯想對最高骨干的要求是在德方面的要求，是把上進心升華為事業心。我們理解的上進心是個人的追求，事業心指對民族振興的追求，對聯想整體事業的追求，這就要求有所升華，且要保持個人跟聯想整個企業的一致，這是我們企業文化的精髓，根據此設計一切激勵方式，設計人員升遷，很自然就形成一致性了?！?聯想的“大船文化”是在改革開放的歷史條件下，在創建新興科技企業的過程中提煉升華而成的，大致包括6個方面內容：1、灌輸全新的價值觀。過去對科技人員的評價是以學歷、資歷和成果鑒定會評價為依據，而聯想提出：“講功勞不講苦勞”的價值觀，對人評價以貢獻為依據，要求科技人員發揮實際作用，創造效益。2、樹立事業上的共同理想。“創辦計算機產業，躋身國際市場”是聯想集團的共同理想，在這面旗幟之下，吸引了大批研究所的高級科技人員，匯聚了一批又一批社會上的各路優秀人才。共同的理想，宏偉的目標，是聯想集團凝聚力的根源所在。3、鑄造集團聯想的整體意識。“同舟共濟”、“協同作戰”、“合作意識、整體觀念”等等，是聯想集團的主導思想。聯想極力反對內部分裂，反對小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，以鄰為壑思想。聯想倡導透明的人際關系，強調內部凝聚力，引發向心力，視團結如生命。聯想要求每個“船員”進入自己的崗位，朝著共同的目標，組成步調一至、整齊有序的科技企業隊伍。4、塑造高技術企業的社會形象。聯想集團把產品質量、聯想信譽和售后服務視為企業生存的三大基礎。聯想投入2/3的人力和相當大的財力用于保證產品質量和社會服務，并提出“用戶是我們的皇后”、“信譽比金子還寶貴”，產品開發、生產、經銷“全過程質量控制”等口號。5、弘揚拼搏創業的聯想精神。聯想集團有句著名的口號：“把5%的希望變成100%的現實”。聯想制定目標、計劃的時候，慎重小心，穩扎穩打。一旦目標確立，就要發揮輪番沖殺精神，不達目的絕不罷休。6、培養以企業為家、以集團為榮的自豪感，倡導親密和諧的內部關系。聯想引導職工把個人的前途與企業的發展緊密聯系在一起，使職工與企業產生理想共鳴，價值共振。聯想培養職工的主人翁感和歸宿感，鼓勵并吸引職工長期甚至終身為企業服務。新世紀聯想的核心理念經過十幾年的發展和摸索，“聯想”已經形成了一個“以人為本”的“聯想”文化體系，“聯想”的使命和核心價值觀構成了“聯想”文化的核心內容。 “聯想”的使命可能概括為“四為”：為客戶、為股東、為社會、為員工。 為客戶：“聯想”將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩。為社會：服務社會文明進步。為股東：回報股東長遠利益。為員工：“聯想”的未來就是大家共同的未來，“聯想”的宗旨是與員工共同發展，為員工創造發展空間，提升員工價值，提高員工的工作生活質量。新世紀聯想集團的核心價值觀是：服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新。服務客戶：服務客戶是“聯想”的首要價值觀，因為“聯想”的重要的使命就是為客戶創造價值，“聯想”將要成為一個服務型公司?！奥撓搿焙吐撓肴说膬r值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的服務，讓客戶獲得超出期望的滿意。精準求實：“聯想”能夠取得今天的成就，從管理和做事的方法來看，主要得益于聯想人能夠“以事實為依據。用數據來說話”，“樂于發現問題，勇于面對現實”。誠信共享：在股市上，在客戶心目中，在合作伙伴的眼里，聯想集團是一個以誠信著稱的公司?！罢\實做人，注重信譽；坦誠相待，開誠布公”是聯想人最基本的道德準則；“取信于用戶，取信于員工，取信于合作伙伴”是聯想人的待人之道。創業創新：曾經，老一代“聯想”創業者創造了“把5%的希望變成100%的現實”的拚搏精神，也把“每一年，每一天，我們都在進步！”的進取信念融入了新一代聯想人的血液之中。今天聯想人把“聯想”當成了一個“創業者的樂園”，要像“發動機”一樣主動工作，并堅持學習與開拓，靈活應對各種挑戰和變化。結束語 企業文化作為社會大文化的一個子系統，客觀地存在于每一個企業之中。優秀的企業文化，將極大地促進企業的發展，反之則將削弱企業的組織功能。企業文化是企業戰略實施的重要支撐。企業制訂戰略以后，需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵等方面的重要功能，可以起到激發員工的工作熱情、統一企業成員的意志及愿望，從而為實現企業戰略目標而共同奮斗的作用。文化是人們意識的能動產物，不是客觀環境的消極反映。在客觀上出現對某種文化需要往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆于根深蒂固的傳統習俗之內，因而一開始總是只有少數人首先覺悟，他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導改變舊的觀念及行為方式，成為企業文化的先驅者。正是由于少數領袖人物和先進分子的示范，啟發和帶動了企業的其他人，形成了企業新的文化模式。企業文化通常是在一定的生產經營環境中，為適應企業生存發展的需要，首先由少數人倡導和實踐，經過較長時間的傳播和規范管理而逐步形成的。企業領導者是企業文化的龍頭，企業領導者的模范行為是一種無聲的號召，對員工起著重要的示范作用。 美國的迪爾和肯尼迪在《公司文化》一書中認為，企業文化是由價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡和企業環境等五個因素所組成的系統。張瑞敏先生和柳傳志先生就是這樣一些英雄人物。從他們身上折射出一種振興民族經濟的文化理念、一種不斷創新的文化理念、一種勇于競爭的文化理念和一種追求卓越的文化理念。他們是自身企業文化的總設計師，作為一名企業家他們對企業文化的塑造起到了很好的倡導和總結的作用，起到了很好的宣傳和鼓動作用，起到了很好的表率和示范作用。他們在“報效國家、服務社會”等文化理念的驅動下，選擇文化管理作為塑造企業競爭優勢的主要途徑。文化成就了象張瑞敏先生和柳傳志先生等一大批企業家，而他們倡導建立的企業文化又極大地推動了企業的快速發展。海爾和聯想等一批新興企業的成功實踐和創新探索為中國企業的發展提供了許多有益的經驗和啟示。