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    黎群:對企業文化測評方法的研究
    2016-01-20 41970

    對企業文化測評方法的研究

    黎群,唐艷

    (原載于北京交通大學學報(社科版)2007年第四期,微信公眾號:jdliqun)

     

        摘要:在綜述國內外企業文化測評研究的基礎上,本文首先構建了一個企業文化總體測評的框架,從定量、定性兩個角度綜合全面地對企業文化這一復雜的文化現象進行測評;其次從定量測評方面對奎因的競爭性文化價值模型進行了修正,使其能更為全面地反映企業的文化狀況;運用人類學的理論,提出采用田野觀察的方法深入研究隱性的企業文化,從而擴展了企業文化定性測評的方法。關鍵詞:企業文化;測評;定量分析;定性分析中圖分類號:F270 文獻標識碼:A 一、引言 對企業文化的測評是診斷、創新和變革企業文化的基礎工作。首先,企業文化建設的基礎是準確地診斷自己已有的企業文化,文化測評為企業文化診斷提供了工具。其次,企業文化測評為企業文化創新和變革提供了依據。文化創新和變革需要分析現有的企業文化,弄清需要創新或變革的方面,然后制定并實施相關策略。因此,對企業文化進行測評,全面調研企業成員的價值觀和行為方式,可以幫助企業更好地了解現有的企業文化及其期望的企業文化特征,能有效地發現企業的不足,從而為企業文化創新和變革提供事實依據。 目前國內外對于企業文化測評的研究主要分為定量分析和定性分析兩個流派。本文認為,企業文化是一種復雜的文化現象,單純從定量或定性角度去分析均存在不足。因此本文提出一個企業文化總體測評的框架,對常用的定量測評模型—競爭性文化價值模型進行修正,并給出定性分析的一種擴展方法。二、國內外企業文化測評的研究綜述(一)企業文化的定量測評關于企業文化定量測評的方法呈現多元化的格局,其中比較有影響的有: 1.霍夫斯坦德(Hofstede)的測量量表 霍夫斯坦德認為,組織文化由價值觀和實踐兩個部分組成,其中價值觀部分由三個獨立維度組成,包括對安全的需要、以工作為中心和對權威的需要,而實踐部分則由六個獨立的成對維度組成,包括過程導向—結果導向、員工導向—工作導向、本地化—專業化、開放—封閉、控制松散—控制嚴格、規范化—實用化。通過實證分析,霍夫斯坦德強調了在實際應用中組織文化實踐部分六維度度量模型的重要性 [1] 。 2.Chatman的組織文化剖面圖 Chatman認為,組織文化就是組織成員共享的價值觀體系。他為了從契合度的視角研究成員—組織契合和個體結果變量之間的關系,構建了組織價值觀的OCP量表。完整的OCP量表由54個測量項目組成7個維度,這7個維度分別是革新性、穩定性、尊重員工、結果導向、注重細節、進取性和團隊導向 [2] 。 3.奎因(Quinn)和卡邁隆(Cameron)的組織文化評價量表 奎因和卡邁隆等人通過大量的文獻回顧和實證研究發現,組織中的主導文化、領導風格、管理角色、人力資源管理、質量管理以及對成功的判斷準則都對組織的績效表現有顯著影響。他們在前人的研究基礎上提出競爭性文化價值模型,認為組織彈性—穩定性、外部導向—內部導向這兩個維度能夠有效地衡量出企業文化的差異對企業效率的影響。他們在競爭性文化價值模型的基礎上構建了OCAI量表,提煉出六個判據(主導特征、領導風格、員工管理、組織凝聚力、戰略重點和成功準則)來評價組織文化 [2] 。 4.德尼森(Denison)的組織文化問卷 德尼森構建了一個能夠描述有效組織的文化特質模型。該模型認為有四種文化特質即適應性、使命、一致性、投入和組織有效性顯著相關,每種文化特質對應著三個子維度。其中適應性包括創造改變、關注客戶、組織學習;使命包括戰略方向/目的、目標、愿景;一致性包括協調和整合、同意、核心價值觀;投入包括能力發展、團隊導向和授權。他在此基礎上設計出OCQ量表,該量表包括60個測量項目 [3] 。 5.鄭伯壎的組織文化價值觀量表 臺灣學者鄭伯壎認為組織文化是一種內化性規范信念,可用來引導組織成員的行為。他構建了VOCS量表,共分為九個維度:社會責任、敦親睦鄰、顧客導向、科學求真、正直誠信、表現績效、卓越創新、甘苦與共、團隊精神,他認為這些文化維度可以有效區分不同的企業組織 [2] 。(二)企業文化的定性測評 對于企業文化測評,另一些學者強調采用定性分析的方法。例如,沙因(Schein)將企業文化分為三個層面:第一層:表象,代表顯而易見的組織結構和流程。第二層:表達的價值,代表戰略、目標和哲學,描繪了公司的價值觀、原則、倫理和愿景。第三層:基本假設,即視為理所當然的無意識的信念、理解、思維和感覺。這個層次的文化決定了特定文化環境中人們判斷事物的標準、習慣了的方式,決定了企業中什么是可以接受的,什么是不可以接受的,屬于企業文化的核心。 沙因認為,文化是深層次的,對文化的認識不能僅僅停留在表面現象,必須了解哪些起作用的文化因素發展出了脫離意識而存在的信念和假設,形成了怎樣做事、怎樣思維和怎樣感知的默認規則。組織文化實際上在更深層次上應該是一個組織所堅持的基本假設和信條。這些基本的假設和信條是一個組織的成員所共有的,他們在運用時,可能是無意識的。這些基本的假設和信條被組織成員記住,以便遇到外部環境中的生存問題和內部的整合問題時作出反應。假設和信條之所以都被看成是理所當然的,是因為它們能很快地和反復地解決問題 [4] 。 沙因還認為,企業文化調查問卷不會也不可能揭示出文化假設。主要原因有以下兩點:1.測量者在設計調查問卷時必然會受到自身主觀傾向的影響。調查問卷主要還是處理與工作關系模式相關的表達價值,任何組織都會有獨特的關于文化假定的側面不可避免地被任何一種問卷所遺漏掉。2.向組織成員詢問關于組織的基本假設是什么通常會是無意義和無效的。沙因主張利用群體面談和群體討論的方法,對企業的表象和價值觀進行識別,最終在此基礎上得到組織的共同假設 [5] 。 沙因對于企業文化的測評主要關注企業文化的深層假設,主張深入企業內部,充分挖掘企業的一些共同假設,因此得到許多學者和企業的贊同。三、企業文化總體測評框架的提出 綜上所述,目前對企業文化測評的研究無論是定量分析模型還是定性分析方法都只注重從單一的方面對企業文化進行測評。主張定量分析的學者認為定性分析的方法時間長,收效慢,在探討企業文化與組織行為和組織效益的關系時,難以提出量化的數據進行論證研究;而主張定性研究的學者們則認為定量研究的結果只能反映企業文化的表象,不能反映企業文化的深層涵義。 沙因將企業文化劃分為三個層次,由外及內依次為表象、表達的價值和基本假設。本文認為由于表象、表達的價值都是企業文化的顯性表現形式,是清晰明確的文化現象,易于了解和測評,因此本文將這兩個層次的文化統稱為“顯性的企業文化”,而沙因提出的第三層次文化,即“基本假設”,反映的是指導組織成員的重要的、共同的經驗和價值觀。這些經驗和價值觀潛移默化地影響組織成員的行為處事。這些共同享有的觀念起作用的時間很長,以至于被看作是理所當然的,并且變成不知不覺的。因此本文將“基本假設”稱作“隱性的企業文化”。隱性的企業文化需要測評人員深入挖掘,去粗取精,去偽存真。 由于影響企業文化的因素較多,同時文化作為一種組織集體現象也極為復雜。本文認為,單從定量或是定性一個方面對其進行測評是不夠完整的。定量分析與定性分析各有其長處,因此為更全面地反映企業文化的狀況,本文在前人研究的基礎上,將定量分析與定性分析有機地結合起來,構建一個企業文化總體測評的框架,如圖1所示:定性分析對比隱性的企業文化定量分析顯性的企業文化企業文化測評結果分析圖1 企業文化總體測評框架 本文提出的總體測評框架強調從定量、定性兩個方面對企業文化進行系統測評。定量分析側重測量顯性的企業文化所反映的企業價值觀,定性分析充分挖掘深層次的企業文化,即“隱性的企業文化”,發現了解企業文化中的哪些價值觀對企業員工思維、做事等能起到潛移默化的作用,分析把握企業內部潛在的信念和假設是如何指導企業運作和發展的。 在定量、定性分析的基礎上,測評者可將所得到的隱性的企業文化與顯性的企業文化進行對比分析,從而得到企業文化真實的狀況,避免出現隱性、顯性文化“兩張皮”的現象。最終企業可根據測評結果有效地進行文化管理,從而更好地指導企業推進文化的創新與變革。四、定量測評中對競爭性文化價值模型的修正 競爭性文化價值模型(competing values framework,CVF)是當今企業進行文化定量測評經常使用的模型,它能為企業提供一個直觀便捷的測量工具。和其它組織層面上的測量工具相比,它在組織文化變革方面有著較大的實用價值。應用該模型,可以將現有的文化圖與期望的文化圖進行比較,分析出文化的變革方向。競爭性文化價值模型還可以對企業的文化進行內部一致性分析。該模型的不足之處在于其維度過于簡單,存在不能細致反映企業文化更為具體情況的問題,企業一些具體的文化內容往往在模型中不能被評價表述出來。 與競爭性文化價值模型的OCAI量表相比,德尼森的OCQ量表包含更多的子維度,因此在揭示組織文化內容方面顯得更為細致,但OCQ量表也存在一定的問題。在心理測量學中,維度是指某一構念在同一結構層面上相互獨立的部分,它們共同構成此概念的整體。從OCQ的四種文化特質內容和子維度的結構來看,文化特質之間很難稱得上是維度關系。例如,子維度中的關注客戶、團隊導向等更象是核心價值觀下的內容,它們并不屬于同一結構層面上能夠相互獨立的內容。 綜上所述,本文結合文化特質模型的方法,對競爭性文化價值模型進行修正。德尼森的文化特質模型中包含了十二個子維度,但其中有些子維度存在重復問題,因此本文在它的基礎上,去除一些重復的維度,對某些維度進行整合。例如使命下的三個子維度在問卷中就互有交叉,本文將其歸納成戰略愿景一個維度;一致性下的“同意”、“協調與整合”,其量表中的問題主要反映的是企業文化的認同,因此本文將其歸納成文化認同這一維度。通過歸納總結,本文提出定量測評企業文化的八個維度:變革創新、關注客戶、團隊協作、員工發展、制度規范、文化認同、社會責任、戰略愿景。本文將這八個維度按照以下標準進一步歸類: 1.外部適應:企業有其自身的規劃和愿景,有明確清晰的經營理念,戰略出發點是企業的成長和提高核心競爭能力,重視企業形象,注重企業與外部環境的協調,社會責任感強,關注客戶關系,積極推動變革創新。 2.內部整合:強調團隊精神和協作意識,注重企業內部的管理規范。 3.變革導向:注重企業的生存和短期績效,或注重企業的快速成長。注重技術創新和技術領先,強調降低成本,提高質量,不斷超越自我。 4.穩定導向:注重企業的可持續發展,強調制度規范;強調傳統意識和文化認同;強調合作態度。修正后的競爭性文化價值模型如圖2所示: 圖2 修正的競爭性文化價值模型 修正后的模型共有五個圈,每個圈代表100分制的20分,通過問卷調查,可計算出每一個維度的平均得分,用不同的色塊填涂到相應的表格中,就可以清晰地反映出被調查企業的組織文化價值觀狀況。應用該修正模型,可以對目前企業文化優勢和不足做出基本評價;可以與同行業、同類型、同規模、同地區企業的企業文化進行對比分析;可以與其他經營業績好的企業的文化進行比較分析;可以根據企業所期望的文化確定文化變革的目標和方向。五、對定性測評方法的擴展 借鑒人類學的田野觀察方法,可以幫助測評者更好地了解企業的文化。本文認為可以采取田野觀察法及其配套的訪談法深入觀察企業文化的深層假設。 田野觀察法的一個重要原則是參與性觀察,要求研究者投身于他所要研究的企業人群之中,參與他們的工作生活,觀察周圍正在發生的事情,進而分析這個企業成員的規范與價值。 田野觀察法獲取資料的基本途徑是“參與觀察”和“深度訪談”。通過與研究對象建立起和睦信任的關系,從而與研究對象產生感情滲透與共鳴,以保證收集到的材料的獨特性。參與觀察需要掌握一定的技巧,如能在熟悉的事件和環境中發現值得研究的案例,學習傾聽企業成員的語言等。研究者觀察后應詳細地寫下現場看到、聽到的有關的人物、事件、活動和談話,并且記下自己的想法感受等。這種參與觀察式的實地調查,既能增加收集資料的深度,又能借助親身實地的觀察與深入談話,使研究者擺脫自己文化先入為主的偏見,能更好地融入企業來評價其文化。具體測評程序如下: 1.與企業建立關系,準備進入企業。2.進入企業有系統地觀察,并進行詳細的記錄。測評者積極參與企業的實際工作,仔細觀察企業成員間的關系與工作方式,隨時記錄下所觀察的事情。3.挑選適當的接觸對象或受訪者,建立和諧信任的關系。4.初次訪談。在與內部人員建立起一定坦誠互信的關系之后,測評者可以開始利用正式或非正式的訪談機會,和被訪問的企業員工分享自己的所見所聞,向其提出關于該組織日常中有疑問的事件。5.二次訪談,尋求企業成員對企業文化現象的解釋。經過一段時間的接觸與工作,測評人員已經收集了一定數量的企業文化現象的資料,加以整理。在此基礎上,對前一步驟的受訪者進行第二次訪談。可以邀請受訪者說明所觀察到的一些行為表象的真正意義,也可以提出自己的觀點,與受訪者共同討論、解釋、修正。6.資料的整理和解讀。在累積了大量的田野記錄及訪談資料后,測評者可以在沙因定性分析模型的基礎上整理并解讀文化的三個層次。在此階段測評人員可以漸漸發現一些該企業的基本假定,這些價值觀可能與企業中發生的具體情況不相符合,從而產生疑問。測評者可以將產生的問題與企業成員不斷討論,反復思考修正。7.整理歸納企業文化。田野資料本身大多是關于事實的敘述,通過對這些資料整理和解讀的過程,測評者可以從事實性的資料中總結提煉出抽象層次較高的文化涵義,從而可以具體說明企業文化的基本假定和潛在的價值觀念,以及由各種假定所衍生出來的外顯價值以及具體事例。8.組織成員參與確認。測評人員將以其總結的企業文化描述帶回企業,與企業內部成員進一步討論確認。9.總結出企業文化的基本假設。測評者根據上述步驟討論的結果,修正步驟7的企業文化結論,得出對公司企業文化的基本假設。六、結語 本文在綜述國內外企業文化測評研究的基礎上,一是構建了一個企業文化總體測評的框架,從定量、定性兩個角度綜合全面地對企業文化這一復雜的文化現象進行測評。二是從定量測評方面指出常用的競爭性文化價值模型存在不能細致反映企業文化更為具體情況的問題,本文對競爭性文化價值模型進行了修正,使該模型能更為全面地反映企業的文化狀況;三是運用人類學的方法,提出了采用田野觀察的方法深入研究隱性的企業文化,從而擴展了企業文化定性測評的方法,以幫助企業更好地認清企業文化的深層狀況。參考文獻: [1] Geert H. Hofstede et al. Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study across Twenty Cases[J]. Administrative Science Quarterly, 1990 (35):286-316. [2] 張勉,張德.組織文化測量研究述評[J].外國經濟與管理,2004,26(8):2-7. [3] Daniel R. Denison. Corporate Culture and Organizational Effectiveness:Is there a similar pattern around the world? [J] . Organizational Dynamics, 2004(33):98-109. [4] Edgar H.Schein. Organizational Culture and Leadership[M]. San Francisco: Jossey-Bass Publishers,1992,16-26. [5] Edgar H. Schein. The corporate culture survival guide: sense and nonsense about culture change[M]. San Francisco: Jossey-Bass Publishers,1999,60-61.

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