基于企業(yè)生命周期的企業(yè)文化變革方向研究

黎群 李海燕

（原載于中國行政管理2007年第7期，微信公眾號：jdliqun）

     [摘要]目前國內(nèi)外缺乏對企業(yè)文化變革方向問題的研究。本文運用愛迪思的企業(yè)生命周期理論，結(jié)合競爭性文化價值模型OCAI量表的六要素分析方法，歸納出企業(yè)在不同生命周期階段所具備的六個方面的文化特征，并總結(jié)出企業(yè)在成長階段、盛年期和老化階段的主要文化特征和文化導向，最后提出處于不同生命周期階段的企業(yè)其文化變革的方向。 [關(guān)鍵詞]企業(yè)文化；變革方向；企業(yè)生命周期 [中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A 一、引言 優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)核心能力的重要組成部分,可以促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但是若企業(yè)文化長期一成不變，不能適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，則將會成為企業(yè)發(fā)展的障礙，使企業(yè)未老先衰。因此，企業(yè)文化變革問題已成為一個理論研究的重要領(lǐng)域。 目前國外對企業(yè)文化變革的研究較為分散，如沙因(Schein)提出，文化變遷的性質(zhì)依賴于組織所處的發(fā)展階段，他分別就組織在初創(chuàng)和早期成長階段、中期階段、成熟和衰落階段的文化管理和文化變遷應注意的問題進行了分析[1]。巴雷特（Barrett）提出企業(yè)文化變革的核心是實現(xiàn)企業(yè)價值的轉(zhuǎn)換，他在企業(yè)意識層次的基礎(chǔ)上，提出了一套企業(yè)文化變革的工具[2]。茨威爾（Zwell）指出，企業(yè)文化變革的目的在于構(gòu)筑能夠培育企業(yè)各個方面的能力，尤其是行為能力的文化[3]。 Thyohiro Kono 和Stewart R.Clegg把企業(yè)文化劃分為“活力文化”、“官僚文化”、“僵化文化”三種類型，指出隨著公司年齡的增長和銷售的擴大，文化的自然演變通常是從“活力文化”轉(zhuǎn)向“官僚文化”，再轉(zhuǎn)向“僵化文化”[4]。國外關(guān)于企業(yè)文化變革的研究忽略了對企業(yè)文化變革方向問題的研究。國內(nèi)這方面的理論研究很少，對企業(yè)文化變革的研究大多都是對國外理論的跟蹤。因此，目前國內(nèi)外缺乏對企業(yè)文化變革方向問題的深入研究。 企業(yè)文化的發(fā)展變化受許多因素的影響，其中與企業(yè)所處的生命周期階段緊密相關(guān)。企業(yè)文化能否與不同生命周期階段的特點相匹配，關(guān)系到企業(yè)的健康成長和發(fā)展。對企業(yè)生命周期階段的劃分，國內(nèi)外的學者有不同的劃分方法。伊查克·愛迪思(Ichak Adizes)將企業(yè)的發(fā)展過程分為兩大階段十個時期，其中成長階段從孕育期開始，經(jīng)歷嬰兒期、學步期、青春期、盛年期，直到穩(wěn)定期。老化階段分為貴族期、后貴族期、官僚期、死亡期。愛迪思研究了企業(yè)在不同生命周期階段的管理特征，認為企業(yè)的成長與老化同生物體一樣主要是通過靈活性和控制性這兩大因素之間的關(guān)系來表現(xiàn)的，較高的靈活性可以反映企業(yè)在成長階段的主要特征，較強的控制性可以反映企業(yè)在老化階段的主要特征，所以靈活性和控制性可以決定企業(yè)在生命周期中所處的位置[5]。 本文下面運用愛迪思的企業(yè)生命周期理論，結(jié)合競爭性文化價值模型，來研究企業(yè)文化變革的方向。二、企業(yè)文化現(xiàn)狀的判定 要建立新的適應企業(yè)發(fā)展要求的企業(yè)文化，首先要對企業(yè)文化現(xiàn)狀進行測評，從而為企業(yè)文化的變革提供依據(jù)。（一）企業(yè)文化測評模型的選擇 在對企業(yè)文化現(xiàn)狀的測評方面，國外的學者如霍夫斯坦德（Hofstede）、德尼森（Denison）、O’Reilly & Chatman、奎因（Quinn）和卡邁?。–ameron）等形成了一些較為成熟的定量分析模型。 奎因和卡邁隆提出的競爭性文化價值模型基于一個兩維矩陣，橫軸代表企業(yè)的關(guān)注點，它的起點表示企業(yè)的內(nèi)部整合問題，終點表示外部的環(huán)境。縱軸則反映企業(yè)是否追求穩(wěn)定性，是采取集權(quán)控制，還是鼓勵靈活性和創(chuàng)新性。四個象限代表四種導向的文化，分別為團隊文化、創(chuàng)新文化、市場文化和層級文化。他們在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了(Organizational Culture Assessment Instrument) OCAI量表[6]。OCAI量表提煉出六個判據(jù)來評價組織文化,分別為主導特征（dominant characteristics）、領(lǐng)導風格（organizational leadership）、員工管理類型（management of employees）、組織的凝聚力（organizational glue）、戰(zhàn)略重點（strategic emphases）和成功的標準（criteria of success），每個判據(jù)下有四個陳述句，分別對應著四種類型的組織文化，即競爭性文化價值模型中四種導向的文化。 競爭性文化價值模型和它所構(gòu)建的OCAI量表，具有直觀、便捷的特點，它的實用性、可操作性、有效性已經(jīng)被大量的企業(yè)所證實，尤其是在組織文化變革方面有較大的使用價值。由于靈活性和控制性決定了企業(yè)在生命周期中所處的位置，競爭性文化價值模型恰好可以測評出企業(yè)是追求穩(wěn)定性還是鼓勵靈活性，所以運用競爭性文化價值模型可以提高判斷企業(yè)所處生命周期階段的準確性。因此，本文采用奎因和卡邁隆的競爭性文化價值模型來判斷企業(yè)現(xiàn)有的文化特征。（二）企業(yè)生命周期各階段的文化特征 本文根據(jù)企業(yè)生命周期各階段的管理特征，按照競爭性文化價值模型OCAI量表六要素，總結(jié)歸納出企業(yè)在不同生命周期階段具有的六個方面的文化特征，如表1所示：表1 企業(yè)不同生命周期階段的文化特征主要特征領(lǐng)導風格員工管理類型組織的凝聚力戰(zhàn)略重點成功的標準孕育期具有高度的靈活性，每個人都敢于冒險，承擔責任具有創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新精神個人的冒險、創(chuàng)新，具有靈活性和獨特性缺乏必要的規(guī)章制度和方針，以創(chuàng)新、發(fā)展為導向強調(diào)獲取新的資源，抓住新的機會，嘗試新鮮事物創(chuàng)業(yè)者是否勇于承擔責任，以避免創(chuàng)業(yè)空想嬰兒期以產(chǎn)品為導向，注重短期結(jié)果比較獨斷專權(quán)，不授權(quán)同上同上基本同上，并注重危機管理是否開發(fā)出最新產(chǎn)品，是產(chǎn)品的領(lǐng)導者和創(chuàng)新者學步期以銷售為導向，不過比較極端，認為更多即是更好不擅長傾聽，仍獨斷專權(quán)同上同上基本同上，并著重于更多即更好，廣泛嘗試新領(lǐng)域是否開始逐漸注重市場份額和市場滲透青春期企業(yè)脫離創(chuàng)業(yè)者的影響希望授權(quán)卻又害怕失去權(quán)力缺少責任和義務，員工士氣低落制定了一些政策，但還不完善加強制度和政策的建立制度是否逐漸健全盛年期企業(yè)內(nèi)部達到高度整合，銷售額和邊際利潤雙增長充分的授權(quán)，較好的管理員工之間相互信任規(guī)章制度有序化，組織結(jié)構(gòu)更加健全，完善具有較高的信任和參與度，強調(diào)穩(wěn)定性，注重業(yè)績和績效靈活性與穩(wěn)定性是否達到相對平衡穩(wěn)定期企業(yè)依然強健，但逐漸失去靈活性同上同上規(guī)章制度趨向繁瑣化拒絕變革，沉醉于昔日的輝煌靈活性降低貴族期對占領(lǐng)新市場、新領(lǐng)域、新技術(shù)沒有興趣厭惡變革，獎勵那些遵命行事的人注重表面，統(tǒng)一的著裝、稱謂制度較多，較強的人際關(guān)系要求關(guān)注于做事的方法而不是內(nèi)容和原因可控性增強后貴族期基本沒有創(chuàng)新，與外部隔絕管理人員內(nèi)部矛盾重重行政人員逐漸增多制度繁瑣，行之無效，人際沖突內(nèi)部地盤之爭吸引了每一個人同上官僚期企業(yè)無法良好的運營沒有把握變化的意識同上同上無法自力更生，靠人為支持茍延殘喘極強的控制性 根據(jù)愛迪思的理論，下面重點分析企業(yè)生命周期中成長階段、盛年期和老化階段的文化特征。根據(jù)奎因的競爭性文化價值模型對文化維度的劃分和定義，以及表1中企業(yè)在不同生命周期階段的文化特征，本文將成長階段、盛年期、老化階段所具有的主導文化特征進行歸納總結(jié)，從而得到不同時期的文化導向，如圖1所示：成長階段盛年期老化階段較強的靈活性，企業(yè)更關(guān)注外部環(huán)境的變化，員工高度團結(jié)，目標一致企業(yè)的靈活性和控制性達到相對平衡，內(nèi)外兼顧企業(yè)過度關(guān)注內(nèi)部，制度繁多，但不很有效，基本喪失靈活性強創(chuàng)新文化 和團隊文化四種文化的綜合強層級文化時期文化特征文化導向 圖1 企業(yè)不同發(fā)展時期的文化特征和文化導向三、企業(yè)文化變革方向分析（一）企業(yè)文化變革方向的選擇 企業(yè)進入盛年期以后，具有完善的企業(yè)制度和組織結(jié)構(gòu)，并能充分發(fā)揮作用。企業(yè)的活動都有章可循，無論從銷售還是從贏利能力來講，企業(yè)都能承受增長所帶來的壓力，企業(yè)的靈活性和控制性達到了平衡。企業(yè)既關(guān)注內(nèi)部員工的需要，又關(guān)注外部顧客的需要和市場變化，此時企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)。因此盛年期是所有企業(yè)追求的理想狀態(tài)，而企業(yè)文化變革正是旨在使企業(yè)平穩(wěn)成長或返老還童，步入盛年并永葆青春。 當企業(yè)處于成長階段時，企業(yè)具有極高的靈活性。企業(yè)員工普遍具有創(chuàng)新精神，而且盡管成長階段的企業(yè)有良好的內(nèi)部員工關(guān)系，但是此時企業(yè)的重心是放在外部的，更多關(guān)注顧客的需求。企業(yè)的活動都要求以顧客為導向，強調(diào)企業(yè)應不斷地開發(fā)新產(chǎn)品以滿足顧客的需求。但是，由于企業(yè)過度關(guān)注外部而忽視了內(nèi)部的管理，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)較為松散，缺乏控制力。此時企業(yè)要逐漸開始建立和完善自身的組織結(jié)構(gòu)，在控制權(quán)上，要求企業(yè)培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，適當放權(quán)，在組織中形成一種民主決策的氛圍，激勵員工積極參與決策。其目的就是在企業(yè)中建立可以真正發(fā)揮作用的規(guī)章制度，使得企業(yè)的活動有章可循，企業(yè)的創(chuàng)造力和開拓精神得到制度化的保證。因此，處于成長階段的企業(yè)要繼續(xù)健康發(fā)展，達到企業(yè)的盛年期，就應該加強內(nèi)部的關(guān)注度，增強內(nèi)部控制性，朝著這個方向變革自身的企業(yè)文化。當企業(yè)處于老化階段時，企業(yè)過度關(guān)注內(nèi)部的控制。此時企業(yè)有大量的制度和程序，管理機構(gòu)極其龐大，他們不愿承擔風險，以企業(yè)安全為導向，極端講究形式，如衣著、稱呼等。公司內(nèi)部完全變得依賴于傳統(tǒng)的能力，而無法做出適應性的調(diào)整。企業(yè)人員坐享其成，不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新性喪失，企業(yè)內(nèi)部彌漫著官僚式的組織文化。因此，處于老化階段的企業(yè)要繼續(xù)發(fā)展，進行文化的變革是當務之急，此時企業(yè)必須首先對管理理念進行變革，摒棄舊的理念，鼓勵創(chuàng)新，盡可能調(diào)動員工的積極性，根據(jù)企業(yè)的實際情況采取有效方式，比如建立跨部門的團隊，加強企業(yè)內(nèi)部的信息化建設等，來迅速增強企業(yè)的靈活性，更好地適應外部環(huán)境的變化，只有這樣，才有可能使企業(yè)重新?lián)碛谢盍Α?綜上所述，企業(yè)文化變革方向的選擇如圖2所示：更多關(guān)注內(nèi)部，增強控制性 邁向返回更多關(guān)注外部，增強靈活性明確現(xiàn)有企業(yè)文化特 征判定企業(yè)所處的生命周期階段成長階段老化階段盛年期 圖2 企業(yè)文化變革方向的選擇（二）一個案例 利用奎因在競爭性文化價值模型中所提供的企業(yè)文化的評估工具設計問卷，要求每一個被調(diào)查者都要單獨完成問卷。將被調(diào)查者的問卷結(jié)果進行分析匯總，再結(jié)合定性的方法，比如訪談等，我們就可以繪制出企業(yè)當前文化的現(xiàn)狀圖，從而可以明確現(xiàn)在企業(yè)的主導文化類型，目前支配企業(yè)的主導文化強度。下面就是對某培訓中心所做的文化測評結(jié)果。通過對該企業(yè)進行訪談調(diào)研和問卷調(diào)研，得出該企業(yè)當前的文化，如圖3所示：圖3 某培訓中心企業(yè)文化測評結(jié)果 從關(guān)注的工作內(nèi)容來看，該企業(yè)明顯關(guān)注內(nèi)部運營（22.58+36.08=58.66），屬于內(nèi)部取向型文化；從采取的工作方式來看，該企業(yè)注重企業(yè)的穩(wěn)定（36.08+26.39=62.47），屬于強控制型文化。綜合以上兩個方面，該企業(yè)的文化現(xiàn)狀關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定，工作層次分明，認為企業(yè)的穩(wěn)定和對企業(yè)的控制是最重要的，說明該企業(yè)已經(jīng)表現(xiàn)出較強的層級文化的特征。值得注意的是，在四個導向值中，創(chuàng)新導向值（14.96），團隊導向值（22.58），市場導向值（26.39）偏低，這幾個值表明該企業(yè)的市場意識和績效意識較淡薄，對照表1，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)此時已經(jīng)表現(xiàn)出衰退期的一些文化特征，即此時的企業(yè)過度關(guān)注內(nèi)部，制度繁多，但不很有效，基本喪失靈活性。結(jié)合圖3也可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)當前處于老化階段，主導文化為強層級文化。為使企業(yè)實現(xiàn)蛻變，進行第二次騰飛，企業(yè)文化變革勢在必行。因此，企業(yè)此時應該朝著關(guān)注外部，提高企業(yè)靈活性和創(chuàng)新性的方向進行文化變革。四、結(jié)語 企業(yè)的發(fā)展具有生命周期性，不同的生命周期階段具有不同的文化特征，盛年期是企業(yè)理想的追求目標。企業(yè)應該注重對企業(yè)文化的良好管理，及時對企業(yè)文化進行變革，以使企業(yè)文化適應企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略，永葆盛年。本文運用愛迪思的企業(yè)生命周期理論，總結(jié)出企業(yè)不同生命周期階段的文化特征，結(jié)合競爭性文化價值模型，歸納出企業(yè)在成長階段、盛年期和老化階段的主要文化特征和文化導向，并提出不同生命周期階段企業(yè)文化變革的方向。 [參考文獻] [1] Edgar H. 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