做一個"悠閑"的企業家

北京交通大學經濟管理學院企業文化管理研究所所長 黎群博士

（原載于新浪潮2003年第5期，微信公眾號：jdliqun）

    現代企業家不僅僅是企業的管理者，更多地應該是領導者和戰略家。企業家應該從紛繁的日常管理中超脫出來，更多地思考企業的長遠發展戰略，并通過企業文化管理，引導全體員工有效地實施企業的戰略。大戰略家的故事 從前有位A經理在一家大公司負責一個大部門，業績斐然，深受器重，但他并不高興。年復一年，他工作的時間似乎越來越長，而休假越來越少。一天，在一個雞尾酒會上，一位朋友告訴他，有家大集團公司的首席行政總監據說發現了成功的秘訣。這位令人側目的人被大家尊稱為大戰略家。 突然有一天，公司總裁決定提前退休，董事長把A經理叫去，說董事會決定由他繼任公司總裁。A經理當然接受了，但內心卻惶恐不安。他心想，對于目前的工作都只能應付，如今又要主管整個公司，該怎么辦呢？這時他想起了大戰略家。第二天，新總裁來到大戰略家的辦公室。他進去后大吃一驚，大戰略家桌上竟沒有文件！只有一打信箋紙、一支鉛筆和一塊座佑銘牌。于是新總裁問道：“您可否說說經營象您這樣錯綜復雜的大企業，怎么做到辦公桌上沒有文件呢？“噢，管理企業的不是我，”大戰略家說：“都是其他人在做，我只管理著使命。”新總裁面露不解之色，于是大戰略家遞給他一塊座佑銘牌，上面寫著：共同價值觀提供行為導向，從而實現控制。“羅馬天主教是世界上最大的全球性組織，你是否想過它如何通過那么簡潔的等級結構進行控制？”大戰略家反問道：“教會有教義，即通過一整套共同信念發展起來的一種規則體系，或稱之為共同價值觀。”新總裁試探著回答：“你的意思是說，當人們擁有了共同價值觀時，在某一特定情況下所做出的反應也都一樣？”大戰略家說：“正是如此。”大戰略家接著說：“非常可悲的是，多數企業的領導者幾乎從不為他們的使命費神。他們既不制訂適當的使命，也不在公司內對使命加以管理。當然，結果是，他們無法很好地授權。因此，業務部門和職能部門各行其是，自行制定本部門的戰略，致使管理高層不得不花費大量時間從中調解。”“試想，如果有一個共同的事業來協調各種局部利益，每個人的生產率該會提高多少！事實上，通過對使命的管理，我創造了一個奇跡：人們自發地做正確的事。如果我管理的是使命，就能夠依靠其他人去管理企業。” 現代企業家的角色定位 美國一家報社記者采訪時問張瑞敏：你在這個企業中應當是什么角色？張瑞敏回答：第一應是設計師，在企業的發展過程中使組織結構適應于企業的發展；第二應是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。當相當多的領導人把注意力集中在改變組織結構以改善業務成果時，張瑞敏高明地意識到，領導者職責的一個重要部分是對文化的闡釋和發展。前者常常低估文化在公司的業務表現上所起的作用，而張瑞敏則把文化看作一個緊迫的業務問題。他的看法清晰而有力：塑造文化是最重要的高層領導責任，而不是委托給人力資源部門或其他一些部門的責任。從張瑞敏身上，我們可以窺見企業領導人未來角色的一種變遷趨勢。未來的領導者將把他或她的“精神上”的職責看成是首要的職責。目標管理使企業家變得“悠閑” 目標管理（MBO）以重視成果的管理思想為基礎，強調自我控制。德魯克認為，“目標管理的主要貢獻之一，就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理”。目標管理通過預先確定目標，適當授權和及時的信息反饋，推動各級管理人員及員工實行自我控制。通過有效實施目標管理，企業家們便可以從紛繁的日常管理中解脫出來，從而集中精力思考企業的未來戰略問題。