IBM公司戰略轉型與文化變革的經驗與啟示

北京交通大學經濟管理學院企業文化管理研究所所長 黎群

     （原載于企業文明雜志2016年第5期，微信公眾號：jdliqun）

在20世紀50年代初，IBM走出了美國商業歷史上重要的一步，它生產了改變人們生活方式的計算機。由于IBM計算機的性能優越，使得公司的年收益和利潤迅速增長，奠定了它在計算機行業的領先地位。IBM的成功持續了整個20世紀70年代。

70年代末期，IBM由出租大型機開始轉向直接銷售計算機給顧客，這一轉變激發了史無前例的大型機銷售，IBM似乎想出了最佳的獲取利潤的方法，他們認為靠大型機推動的業務足夠令公司不斷發展，公司的目標就是如何可以通過大型機的銷售一步一步提高銷售收入。然而，盡管當時個人計算機方興未艾，IBM卻對此熟視無睹。原因在于IBM的商務戰略如此深地扎根于大型機，它的巨額利潤如此豐厚，公司為了保證大型機的銷售不受影響，以至于會采取任何措施始終一貫地在其上投入可用資源的絕大部分，而不管這種戰略決策是否錯誤。在很長一段時期，公司不再重視新技術的研發，公司某些研發人員想用新的低成本微型芯片來取代傳統的大型機處理器，卻被IBM的管理層否定，他們不現實地充滿自信，認為競爭對手不會采納這一新技術，即使他們明白新技術意味著簡化和更快速的計算，可以更加適應新出現的廣泛運用的微型機和個人計算機。但是考慮到大型機，別的任何事情都變得無關緊要了。即使當個人計算機已然成為20世紀80年代的熱門新產品，在災難的跡象隱約可見時，IBM還是固執地堅持過去的做法。由于IBM狹隘地專注于大型機，所以它最終失去了增長的機遇。

1993年，IBM的年收入下降到627.1億美元，較1992年下降2.8%，純收入下降到負81億美元，較上一年下降了63.1%。到1994年底，公司累計虧損達150億美元，超過了前三年虧損之和，IBM的市值也從1050億美元暴跌至320億美元。就在上世紀90年代IBM陷入機構臃腫、步履蹣跚、頹勢顯現的局面時，1993年IBM大膽啟用了郭士納，臨危授命擔任IBM首席執行官，開啟了IBM戰略轉型與文化變革之旅。

一、IBM的戰略轉型

轉型是企業對業務和管理進行結構性改變，從而獲取經營績效大幅度提升的變革。IBM曾經經歷了被動轉型，后來開始轉向主動轉型。

（一）   郭士納時代的戰略轉型

在來IBM以前，郭士納是美國運通公司CEO，運通公司是IT行業的大客戶，每年在IT方面的花費超過10億美元，IBM自然是其主要的供應商。作為客戶，郭士納比誰都更清楚IBM的長處和短處。郭士納認為，當IT技術越來越復雜的時候，客戶已經完全無力獨自掌管IT系統，他們需要一家公司提供全方位解決方案，而此時有能力承擔這一使命的只有IBM。

1993年郭士納開始了IBM的轉型之路，將這家曾經的信息產業硬件巨頭轉型向客戶提供產品和服務的整體解決方案提供商，并開啟了信息產業的電子商務時代。1995年，IBM在很多人還不知道電子商務為何物的情況下，提出了“電子商務”的戰略理念。IBM所提供的“電子商務”包含硬件、軟件的信息架構構建和企業流程改造，這個以網絡為中心的模式不同于賣硬件的價格戰，也不同于賣軟件的版本升級，它的內涵是替客戶進行信息架構、企業流程的重新改造。這一理念的提出驅使IBM實現硬件廠商到“軟件+硬件”的轉型。

在服務轉型的歷程中IBM開發了很多基于產品的增值服務，比如說基于IBM硬件產品的優化調試、系統整合、存儲系統的設計，乃至互聯網數據中心的設計，甚至包括互聯網數據中心的機房建設、運營維護系統、安全系統等。

到2000年，IBM公司40%的利潤已來自服務業務，軟件利潤占比達到25%，硬件業務利潤下降至24%，全球融資業務占比11%。到2001年，IBM已成功轉型為一家完全與眾不同的IT解決方案提供商。

（二）彭明盛時代的戰略轉型

2002年彭明盛接替郭士納擔任IBM的CEO，適時提出了電子商務隨需應變的戰略。圍繞“隨需應變”理念，IBM從收購普華永道的咨詢業務、剝離PC業務，到同時收購多家軟件公司，IBM全面轉向服務，力求通過打包齊全的軟件產品，向客戶提供從戰略咨詢到解決方案的一體化服務。

IBM延續了郭士納時代開創的軟件策略，進行了大量的軟件兼并和收購，使得IBM公司成為業界數一數二的企業軟件提供商，能夠提供最為全面的軟件產品和相關的軟件服務，軟件業務成為IBM一個新的利潤寶庫。

同時彭明盛又引領IBM向更高端和高附加值的業務轉型，賣掉了很多低附加價值的業務，包括曾經執業界牛耳的PC業務，同時在2002年兼并了普華永道的咨詢業務部門。它為客戶提供的從企業戰略、運營、流程，直至IT的咨詢服務。一個典型的例子就是IBM公司和寶潔公司簽訂了一個為期10年價值4億美元的全球協議，為全球近80個國家的9.8萬名寶潔雇員提供整體性的員工管理服務，包括工資管理、津貼管理、補償計劃、移居國外和相關的安置服務，差旅和相關費用的管理，以及人力資源數據管理，并且為寶潔的人力資源系統提供應用開發和管理服務。這種咨詢服務帶動了IBM其他的相關業務，包括技術服務、硬件銷售和軟件銷售，使IBM各個業務線之間能夠相互借力。

彭明盛沿襲了郭士納在商業模式轉型方面的既定策略，他的創新是在運營模式方面，將IBM的全球工作體系進行了進一步的整合。轉型策略在于內部資源的整合，在全球范圍內重新設計和分配自己的資源和運營體系。通過全球化的整合，使得IBM運營成本極大地降低，資源的分配盡可能得到了優化。2006年，IBM結合自身的實踐，提出了全球整合企業的理念，在整合后臺資源形成共享支持服務，以及整合全球供應鏈方面，IBM這次轉型之旅做得非常出色。IBM不僅自己在做，而且通過咨詢服務以及整合服務的方式將自身的經驗售賣給其他客戶，中國的華為便是一個典型的例子。

到2009年，IBM公司42%的利潤來自于軟件，另外42%的利潤來自于服務業務（包括全球業務咨詢、全球技術咨詢）；硬件的利潤進一步降至7%；融資租賃利潤占比9%。

（三）羅睿蘭時代開啟的戰略轉型

2012年羅睿蘭接替彭明盛，擔任IBM的CEO。從羅睿蘭和其他IBM高管多次在公共場合提到“智慧的地球”可以看出，基于云計算的智能化綜合管理服務將是IBM公司接下來戰略轉型的重中之重。

這次轉型被業界認為是IBM具有顛覆性的一次產業轉型，使IBM一腳跨出IT領域，不僅提供IT服務解決方案，也提供商業和戰略咨詢。彭明盛2008年在土耳其的一個論壇上第一次提出“智慧星球”的概念和戰略，這一戰略將IT產業下一階段的任務確立為把新一代IT技術充分運用到各行各業之中，即把感應器嵌入和裝備到電網、鐵路、橋梁、隧道、公路、建筑、供水系統、大壩、油氣管道等各種物體中，并且被普遍連接，形成所謂“物聯網”。通過超級計算機和云計算將“物聯網”整合起來，實現人類社會與物理系統的整合。在此基礎上，人類可以以更加精細和動態的方式管理生產和生活，從而達到“智慧”狀態。

二、IBM的文化變革

（一）傳統價值觀及其蛻變

1、IBM的傳統價值觀

IBM傳統的企業文化包括三條準則：

第一條準則：必須尊重個人。沃森家族都知道，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工。自從IBM公司創立以來，公司就有一套完備的人事運用傳統。老沃森制定了一系列政策以保證合理地安排員工的工作崗位，促使員工充分發揮自己的專長；企業碰到了困難，環境發生了變化，對每一個員工也都盡量繼續留用；員工工作中發生了差錯，公司也盡量不開除，而是創造機會使其得到改正，以將功補過。在日常管理中IBM公司注意尊重員工人格，啟發員工自己尊重自己。正是這些政策，使大多數員工都有一種忠于企業、獻身企業的精神。

第二條準則：為顧客服務。為顧客服務是IBM文化的精髓。IBM的成功也歸功于它是一個“顧客至上”的公司，公司的行為都以顧客需要為前提，公司鼓勵員工竭盡所能地提供給顧客最佳的服務。老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。服務的品質取決于公司訓練及教育。為了提高服務的品質，IBM投入了大量的資金，用于員工的訓練和教育，對于業務人員的密集訓練以及各種培訓也是圍繞以服務為中心的企業文化而展開的。

第三條準則：必須追求優異的工作表現。“任何事情都能辦到，都可以成功”—這就是IBM的“追求卓越”原則，凡是進入IBM的員工，都會被這種“精益求精”的追求卓越氣氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出現，因此，每位員工都被要求以最優的方式達成目標。優異不僅指突出的工作成績，更是最大限度地培養杰出工作的信念和理想，激發出為企業盡忠竭力的巨大熱忱。IBM公司對任何事物都以追求最理想的觀念去對待，無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺。沃森父子堅信，任何事情都有最佳的操作方法。產品和服務“無差錯，無次品”是公司永恒的目標。公司設立一些滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質。

2、IBM傳統價值觀的蛻變

20世紀八十年代是IBM公司風光的日子，那時候IBM的銷售人員根本不用出去見客戶，由于IBM大型機的壟斷地位，客戶會主動找上門來。IBM銷售代表要做的事，就是挨個詢問客戶的預算，然后優先選擇預算多的客戶進行洽談，預算少的客戶只能排在后面。那時的IBM因為長期的成功逐漸形成了一種固步自封的市場態度，開始忽視客戶的需要和市場的變化，眼光只是看著自己的內部，從而一度使公司強大并且獲得普遍尊重的IBM文化在那個時候也開始發生了蛻變。

“必須尊重個人”開始演變為封閉與保守。持續的成功使整個IBM充滿著這樣一種信念，即IBM對一切問題都胸有成竹。在這種情況下,對人的尊重就變味了。IBM一位高級管理人員曾形象地描述當時的情景:“對人過分的尊重會讓人忘記自己的立場，即使某個人做得很差，人們出于尊重仍然會說:‘非常感謝,我們知道你已經盡力了。’”長此以往，對人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致，導致IBM全公司的封閉與保守。對人的尊重在IBM還意味著另一個更致命的死結—不解雇政策，這是沃森家族在過去幾十年對員工的承諾之一。這種“尊重個人”已經演化成了沃森當初并沒有想到的一些含義，即它培育了一種理所應得的津貼式文化氛圍，在這種文化氛圍中，“個人”不需要做任何事就可以獲得尊重—他僅僅因為受聘為公司工作，所以就可以想當然地獲得豐厚的福利和終生的工作職位。即使是在90年代初連續虧損時,許多改革措施一碰到不解雇政策也就無法進行下去。

“為顧客服務”開始演變為對現實利益的滿足。當IBM具有行業絕對權威領導地位的時候,公司與顧客之間的互動關系就成為了IBM的單邊關系，整個商業游戲變成了IBM的獨角戲。所謂服務顧客的理念也被逐漸淡忘了，而變成了IBM以自我為中心的市場理念。當時流傳一句話，要使IBM的員工有所行動,就像在沼澤地跋涉一樣艱難。

“必須追求優異的工作表現”開始演變為以自我為中心。持續的成功使IBM充滿自信。它認為自己比任何公司都了解如何把產品投放市場,比任何公司都知道如何去推銷產品，也比任何公司都知道如何最大限度地發揮雇員的才能。那時，IBM追求卓越變成了追求內部流程的復雜和完整，對于完美的固執迷戀。它導致了一種僵化的企業文化的誕生，并且是檢查、批準以及生效等這一系列緩慢的決策過程以及最終導致決策流產的始作俑者。郭士納談到，“當我來到IBM的時候，每隔4-5年，才有新的主機產品發布。于是，我可以理解20世紀90年代初期在IBM流傳的這樣一句笑話：產品都不是在IBM被發布出來的，而是好不容易才從IBM逃離出來的。”

3、IBM在衰退時期的文化特征

（1）僵化和千篇一律的風格

IBM要求員工穿正式服裝。在IBM，著裝準則被事無巨細地規定好了。每件衣服都要符合IBM關于職業商人的形象。該準則堅持要穿黑西服、戴黑領帶、穿白襯衫。IBM的文化制約著雇員生活的幾乎所有方面，從著裝方式到思考方式無一遺漏。IBM甚至鼓勵員工引吭高歌，使他們變成清晨的祈禱者。員工不僅要學會愛IBM，而且要過著IBM所規定的一塵不染的個人生活：公司不贊成離婚，辦公時間不許飲酒……總之，會引起公司尷尬的任何事情都要避免。此時的IBM創造的是一種僵化和千篇一律風格的企業文化。

（2）客戶是次要的

在其他企業逐漸認識到客戶的重要性時，在IBM公司里幾乎沒有關于客戶和競爭的信息，也沒有專業化的營銷知識，市場份額數據分析也很有問題。正如郭士納在其自傳中所說：“可以毫不夸張地說，IBM主要是根據自己的想像來界定市場的。”

（3）有害的官僚機構

有許多管理層的工作人員將時間大量地花在了無休止的爭論和公司各個單位之間的討價還價問題上，而不是用在為客戶提供高品質的產品上。公司的每個部門中的各個層級都有自己的管理班子，因為沒有一個管理者會相信任何一個跨部門的管理班子會把工作做好。在決定跨部門問題的會議上，會有一大群人來參加，因為每個部門都需要派代表來保護其勢力范圍。所有這些謀權行為的直接后果就是，IBM各個層級的官僚主義工作作風盛行，數萬人都在試圖保護自己的特權、資源及各自單位的利益；還有數千人則更加努力地在人群中發布命令和標準。

（4）“不”文化

在IBM文化中，公司中任何人、任何團隊及任何事業單位都喜歡說“不”。“尊重個人”在這里已經演化成一種對不合作行為的制度性支持。IBM公司的這種“不”文化的一個最突出的表現就是它的不贊成制度。當IBM的員工不同意同事的觀點時，他們就會宣布他們將“不贊同”。通常情況下，不合作態度的表現就是保持沉默，這種沉默會在做決策的時候出現，但是，等到決策會議一結束，這些已經習慣于使用不合作哲學的事業部就會回到自己的實驗室或者辦公室繼續做自己愿意做的事情，仿佛剛剛做過的決策根本就不存在。這種體制內足以停止體制運轉的不贊同游戲，也會在事業部層面得到體現，公司內各個事業部之間的爭斗，似乎要比整個公司和外部競爭對手之間的競爭還要激烈和重要。在這樣一種文化中，IBM的各個部門之間充滿了各種各樣的矛盾，互相傾軋、互相隱瞞及互相爭奪地盤等，他們不是去幫助各個部門實現協調，而是操縱著各個部門的紛爭和保護各自的勢力范圍。

（二）郭士納領導的文化變革

在即將離開IBM的時候，郭士納說，過去10年IBM進行了深刻的變革轉型，但IBM成功轉型的真正核心是文化的轉型。郭士納在1993年接任IBM公司的CEO時，這個巨大的公司已成為一頭步履蹣跚的大象，面臨滅絕。郭士納充分認識到了企業文化對企業發展的重要性，認識到當時充斥著IBM的官僚文化，他通過一系列措施改變了公司內部那種保守、封閉、呆板的文化傳統。

郭士納是怎么點燃IBM“企業文化之火”的呢？我們最好聽聽他是怎么說的：“1993年9月，我起草了八項原則，在我看來，這八個原則應該能夠成為IBM新文化的核心支柱。而且，我還把這八個原則以掛號信的形式郵寄給了IBM遍布全球的所有員工。現在，再次閱讀這八個原則，我才驚訝地發現，在這些原則發布之后十年中，IBM文化所發生的變化是多么巨大。以下就是這八個原則以及我對它們所代表的基本觀點的簡要闡述：

1、市場是我們一切行為的原動力。IBM必須將關注點放在為客戶服務上，并在這一過程中擊敗自己的競爭對手。一個公司的成功首先來自于成功的客戶服務領域，而不是其他任何地方。

2、從本質上說，我們是一家科技公司，一家追求高品質的科技公司。科技將一直是我們的最大優勢所在。我們所需要做的最重要的事情，就是將知識轉換成產品，以便滿足客戶的所有需求。全公司的各個領域都會因為這個科技優勢而大獲其益，包括硬件部門、軟件部門以及服務部門。

3、我們最重要的成功標準，就是客戶滿意和實現股東價值。如果一個公司不能讓自己的客戶滿意，那么它就不會是一個在財務或其他任何方面獲得成功的公司。

4、我們是一家具有創新精神的公司，我們要盡量減少官僚習氣，并永遠關注生產力。對于我們來說，這是一個艱巨的任務，但是，快速變化的新市場卻要求我們必須承擔這個艱巨的任務，改變過去的經營方法。最具有創新精神的公司，都會通過擴展老業務和拓展新業務嘗試創新、敢于承擔風險和追求成長。這也正是我們所需求的精神狀態。IBM必須迅捷地采取行動，更有效地工作以及更明智地進行開支。

5、絕不要忽視我們的戰略性遠景規劃。要想獲得事業的成功，就必須有方向感和使命感。因為方向感和使命感讓你在做任何事情的時候，都知道什么是最適合你的以及那些是最重要的。

6、我們的思想和行動要有一種緊迫感。我喜歡把這稱之為“建設性的不耐煩”。我們都長于調查、研究、開會及討論，但是，在這個時代的這個行業中，速度往往比上述見解有用。并不是說不應該制定規劃或者戰略，而是說，這些戰略和規劃會延誤我們現在立即就采取行動的戰機。

7、杰出的和有獻身精神的員工將無所不能，特別是當他們的業務得以開拓時更是如此。

8、我們將關注所有員工的需要以及我們的業務得以開展的所有社區的需要。這并不是一句收買人心的客套話，我們希望我們的員工有個人發展的資源和空間，而且，我也希望我們的業務得以開展的社區，因為我們的出現而越來越好。”

隨后, 郭士納意識到以上內容太多, 不適合迅速推廣，就立即提出了更加簡潔的要求。郭士納為IBM確立了適應轉型時期特點的核心價值觀：贏（win）、團隊（team）、執行（execute）。這三個關鍵詞就像沖鋒的號令，迅速傳遍了全公司。現在市場變了，IBM大型機統治IT行業的時代已經一去不復返了。IBM公司行事的方式也不得不變了，新的IBM必須采取凌厲的手段，迅速的身姿，去迎接挑戰，并且通過改變自己，從而取得生存的資格。

郭士納提出“贏、團隊、執行”，重新喚醒了IBM員工對成功的渴望，并明確強調了成功執行的方向。1、贏。郭士納要求IBM員工重新煥發出贏的渴望，就是眼光朝外，在市場上獲取成功的那種激情，并為此建立起相應的評價體系。2、團隊。那時的IBM因為以自身產品為導向，條塊分割，彼此之間無法協同，在郭士納手里他將IBM重新整合為以客戶為導向，從而組織內部資源，并將各種產品整合成客戶需要的解決方案，帶向市場的模式。在這個模式下最為迫切的就是團隊合作。3、執行。有了贏的目標，贏的渴望和團隊的支撐后，剩下的便是不折不扣的執行，把事情做成功。

IBM大力倡導高績效文化，即在組織里面建立一種氛圍和共同認知，組織里面的人員要對贏得成功有發自內心的渴望，對贏得成功的行為和事件給予贊揚和正面的鼓勵，而相反的行為不予接受和認同。例如，當獲得成功的時候，比如獲得了一個新的訂單的時候，這個員工就會發出郵件告訴他的伙伴和經理，每一個接到郵件的人都會有一個回饋，發出祝賀的言語和賀詞。這時，這個團隊就是在塑造一種贏的氛圍、高績效的文化氛圍。除了鼓勵之外，在公司的薪酬制度、職業發展、職位升遷上也要為能夠創造佳績的人開辟更廣闊的通道。

郭士納清楚地認識到IBM缺少的不是卓越的產品和優秀方案，而是執行力。缺乏訓練有素的組織去執行是IBM的病根之一。為此，郭士納所作的第一件事是告訴公司員工什么是執行力的真正內涵。執行力意味著員工完成各自手頭上的工作，拜訪客戶，運輸產品，達到和超過目標。它不是一個人在工作上花費了多少時間，也不是會議持續多長，而是把時間花費在那些對市場能產生最高沖擊力的事情上。在這樣的指導方向下，IBM公司的全體員工必須按照新的價值觀、新的評價體系和新的標準去開展自己的工作，而且在郭士納的引領下，所有那些不能按此方向做事的人將不得不選擇離開。

為了使IBM的員工能正確地執行，郭士納覺得需要在公司上下傳達一種緊迫感。他認為IBM的員工花費太長的時間來作決定；員工閑談太多；員工在學習上面花費的時間太多。他給每位員工開出一劑良藥：建設性的不耐心—工作必須在今天完成，而不是明天。

在領導IBM戰略轉型的過程中，郭士納推動了以下重要方面的變革：

1、擁抱客戶：以客戶為導向

在上任的第一個月，郭士納即要求50名直接向他匯報的高管，每個人都要在未來的3個月內，至少要拜訪公司5個最大的客戶中的一個。他們的直接屬下（總共大約有200名高級經理）也要做相同的事。在每一次拜訪活動之后，高管們都要遞交一份1-2頁紙的報告給郭士納，郭士納與高管們一同感受客戶的溫度，讓客戶也感受到IBM的溫暖。最終的目的自然是將IBM的“硬件+軟件+服務”的盈利模式復制到盡量多的客戶。“擁抱客戶”計劃只是IBM文化轉型的第一步，郭士納強調，IBM要從外至內地建設自己的公司，并且使公司所有的事情都以客戶為導向。

2、變革終身雇傭制度

IBM公司一貫奉行的終身雇傭制是自負、保守、僵化文化的緣由，終身雇傭制度導致機構越來越龐大，官僚政治叢生。因此，郭士納通過打破終身雇傭制度，使IBM的企業用人制度發生了重大變化，人才流動有了正常的、規范的渠道，同時也能留住和吸納不斷創新進取的優秀人才，從而使企業具備了一定的靈活性和不斷發展的能力。

3、廢除固定著裝制度

廢除固定著裝制度是變革保守企業文化、營造一種創新導向的企業文化的象征性行為。廢除固定著裝制度這樣的象征性行為能夠幫助IBM的員工深入了解公司將要塑造的精神文化，即不拘一格、靈活適應、不斷創新。

4、改變傳統習慣，實行有秩序授權與分權

IBM根據新的領導體制和地區子公司的改組情況，分層次有秩序地擴大授權范圍和推進分級管理。（1）給總公司事業運營委員會以較大的自主權，使它能根據市場需要能動地發展風險事業。（2）允許某些事業部門擴大銷售職能，如新建的信息系統組增設了地區銷售部。（3）對新編成的地區事業部門采取分散化管理原則，使他們在開發、生產和銷售等方面，具有更大的經營自主權。（4）對亞太集團的戰略核心“日本IBM”，在組織上和經營上給予完全自主權，由總公司派得力的副總裁直接擔任最高領導者，以便發揮亞太集團特別是日本IBM在實現公司戰略中的重要作用。

5、改善支持系統，提高領導體制的適應性

IBM健全了咨詢會議和董事會下的各種委員會，聘請社會名流參加咨詢，擔任董事，組成有威望的咨詢班子、工作班子和監督班子；嚴格執行業務報告制度，建立評價與指導系統，一切職員必須向直屬上司報告工作。上級和下級要通過定期檢查和總結評價方法改進工作；實行門戶開放政策，建立直言制度。

到1996年，IBM在緊迫感和執行力方面就有了大幅度提高。值得郭士納高興的是，IBM的文化現在開始專注于速度了。一些產業界的人士也開始注意到這種變化。比如，通信網絡承建商的總裁法蘭克發現，當他在下午6點給IBM打電話時，IBM公司的員工們還在工作。他們還提供自己家里的電話號碼，鼓勵人們在晚上和周末打給他們，這對于過去財大氣粗，一直是行業領袖的IBM簡直是多么不可思議的轉變。

經過上述一系列的變革措施，IBM公司最終成功地實現了從保守僵化的官僚文化到一種創新導向的、靈活適應的新的企業文化的轉變。新型的IBM公司文化在企業價值觀念上表現為：十分關注顧客、股東、員工等企業構成要素，重視對企業發展有益的改革人才和改革過程；公司員工普遍密切關注公司構成要素的變化，特別是顧客要素的變化。

（三）彭明盛接力領導的文化創新

2002年，彭明盛接替郭士納執掌IBM。當時正處在整個產業變革的時期，IBM的傳統強項業務已經逐漸失去增長的潛力。彭明盛毅然做出抉擇，在繼承中創新。首先從公司內部變革開始，為老牌帝國尋找新商機。

IBM形成了“隨需應變”的戰略。2004年底IBM決定將個人電腦業務剝離出去，彭明盛很清楚，新興的計算模式只會加速PC產業的商品化，這并不是IBM的發展方向，IBM要做的是不斷走向未來，朝著價值更大的方向走，朝著利潤更高的方向走，并能夠實現差異化。

戰略的轉型促使IBM確立新的價值觀。在新的轉型道路上，傳統的IBM價值觀中，哪些還適用于未來的轉型戰略，哪些需要重新塑造呢？2004年，IBM通過互聯網，在全球員工中發起了一次關于企業價值觀的大討論，被稱之為ValueJam。它使得IBM全球30多萬員工，通過全程的參與和互動，來重新思考、重新提出這家公司新的價值觀。經過72小時的激烈辯論、熱烈討論，最終IBM新的價值觀被確立了，即“成就客戶、創新為要、誠信負責”。

1、成就客戶。IBM認為僅僅達到客戶滿意只能在市場上生存，不能在市場上領先。成就客戶就是不僅讓他們滿意，而且要幫他們成功。IBM應當變成客戶的委托人。

2、創新為要。當IBM的大部分利潤都是靠軟件和服務得來時，創新已不只是研發人員的責任，而是公司每一個人的責任。研發固然很重要，但更重要的是與客戶接觸的人是否有創新能力，有沒有新的方法幫助客戶。

3、誠信負責。客戶把很重要的事情委托給IBM來做，IBM的員工就一定要用誠信負責的精神讓客戶信任。另一方面在IBM這樣龐大的公司，隨需應變戰略所需要的部門之間的協同也需要員工之間互相信任。

經過彭明盛一系列大刀闊斧的改革，2006年公司盈利高達95億美元，股價上漲了18%。隨后，從重新設計IBM產品和服務組合，到全球業務整合，甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”計劃，彭明盛一系列清晰的戰略為IBM注入了蓬勃的生機。

三、IBM戰略轉型與文化變革的若干方法

（一）IBM人的“童子功”

IBM公司在企業轉型的階段能夠走得如此成功，員工的表現能夠如此卓越，管理層的領導力能夠如此出色，與所有員工入職時接受的“魔鬼訓練”是有密切關系的。

IBM入職培訓的課程設計服務于公司戰略轉型的戰略目標。以20世紀90年代的“魔鬼訓練”為例，IBM將總結出來的最佳銷售流程和模式等融入其中。第一階段是連續一周的產品知識學習，最有挑戰的是當天講完的課程第二天早上就要進行考試，成績低于70分就算不及格。第二階段為解決方案銷售培訓，歷時一周。所有參加培訓的學員，不論是銷售人員還是技術人員都要學會解決方案的銷售，這也是IBM公司在郭士納領導下進行從產品向解決方案銷售轉型之后的培訓方式。除了教授解決方案的知識和銷售技巧之外，還要做非常多的模擬客戶拜訪的練習。有的是單獨個人的客戶拜訪，有的是團隊的集體拜訪。這樣日復一日的練習，使得團隊成員們逐漸學會了如何在接到一個有時間限制的重要任務的時候在團隊里進行任務的分工，并且最有效地組合資源。在這個階段中，大家體會到了什么是團隊，懂得了在團隊中如何分享彼此的領導力，如何共同協作，如何為了團隊共同的目標做出妥協讓步，同時高質量地完成工作，大家更懂得了如何在壓力下創造出團隊的出色業績。第三個階段是對前面兩個階段學到的內容的回顧和進一步的使用。

這種集中體驗式的培訓，使得受訓人員在四個月內建立起了一套終生難忘的思考和行為模式。在IBM內部有一句話叫做“不管你進來之前是什么顏色，經過這個培訓都會變成藍色”。

（二）個人業績承諾PBC與評價

在郭士納時代，“贏、團隊、執行”最終演變成IBM新的績效管理系統。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個方面制定他們的“個人業績承諾”PBC（personal business commitment），并列舉出在來年中為了完成這3個方面的任務所需要采取的行動。

   在贏的部分，IBM每一個員工需要就贏的財務指標做量化的陳述，一般包括銷售額及利潤指標、市場份額以及客戶滿意度。在執行方面，每個人需要寫出來為實現贏的目標應該采取哪些具體執行方案，執行方案要非常清晰、具體、可操作、可檢查，最好帶有量化的指標和時間的期限。IBM對團隊的承諾，即團隊之間合作、支持、共贏的承諾，以及相應的團隊合作的詳細計劃，也成為PBC很重要的一部分。彭明盛擔任CEO后，PBC的系統發生了一些調整，變成業績目標、業務計劃以及個人成長計劃的內容。

   IBM公司將PBC的年終評定分成了四個等級，“1”代表非常卓越，“2”以及后來增加的“2+”代表較好地完成任務，而“3”則代表沒有完成任務，“4”意味著完成得實在太差，而且在個人技能、團隊合作等方面，這個人可能已經不適合IBM的工作，通常得“4”的人很快會離開公司。同樣，對那些出現PBC打分為“3”的員工，經理人會要求他必須做出改進計劃，如果第二年還是“3”，再經過改進無效的話，這個員工就要被解職了。

   在IBM，打1分或打4分的決定，通常不是由經理個人決定的，要到上一級的管理層做集體決策，通過這樣的機制避免了對最好員工和最差員工評價中的個人成分。

   IBM的PBC回顧是一種非常專業的員工和上級經理之間的面談，這種對話依據的是年初所定具體計劃的完成情況，是基于事實和數據的回顧，是經理人對下屬已達成的卓越成績的肯定、鼓勵，或者對未完成相應目標的原因分析、反饋和指導。

   為配合每年個人業績承諾PBC的設定，IBM公司還設計了一個相應的員工技能發展體系，稱為IDP（individual development plan），即個人成長計劃。PBC和IDP是在年初同時做的，先有PBC，之后有IDP。IDP一旦得到經理的認可，員工就等于拿到了企業的支持承諾，可以獲得時間的保障以及培訓預算的支持。

（三）領導力模型

   在IBM，領導力可以寬泛地稱為影響力，就是帶領團隊影響他人，一起向一個新的轉型目標前進的綜合能力。

1996年，IBM公司發布了第一套領導力模型，包括11項領導素質和62個具體的領導特質，希望能夠用這套明確的領導力模型和指標描述，來衡量IBM高層管理者的領導能力，指導他們的領導力開發，從而使企業的變革得到強有力的轉型人才支撐。IBM總結的這11項優秀素質包括以下四個方面：

必勝的決心：包括行業洞察力、創新思考和達到目標的恒心。

快速執行能力：包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力。

  持續的動能：包括培養組織能力、領導力和工作奉獻精神。

  核心特質：對業務的熱忱。

第一方面是必勝的決心，最重要的一點就是行業的洞察力，要了解客戶，而且要使客戶取得成功。

第二方面強調應有團隊和協作的精神，以便更好地執行公司的策略，確保整個公司在IT行業保持領導者的地位。

第三方面強調個人的責任和傳幫帶的責任，如果只在乎今天領導者的培養，不在乎未來的領導者，公司很難生存下去。

第四方面非常重要。作為IBM員工，必須熱愛自己的事業，要感覺事業和個人是密不可分的，即要有“藍色的血管”。

1999年，IBM高層管理者希望這套模型能夠用到更多的管理人員身上，于是將62個領導特質發展為72個。2004年，為了配合新的轉型步伐，IBM將11項領導素質調整為10項。

IBM領導力模型的建立和運用，造就了一批樂觀、正直、開明，具備了進取精神、實干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發揮想像力與創造力，并能夠共同營造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。

四、IBM戰略轉型與文化變革的重要啟示

回顧IBM的百年發展歷史，企業每一次戰略轉型與躍升，都伴隨著企業文化的嬗變與革新。IBM的成功經驗啟迪正在轉型的中國企業，要追求價值鏈的高端，大膽決策推動轉型，并把文化變革作為促進戰略轉型的要義。

（一）構建學習型組織推進企業戰略轉型

當前經濟全球化的步伐正在加快，我國經濟發展也已步入新常態，這正是新舊體制轉換、經濟發展方式轉變、產業結構大調整和大改組的時期，也是企業制度創新、資產重組、管理變革和產品更新換代的加速期，可以說，在這樣一個大變革的時期，外部環境的變化必然會對各企業的戰略和文化傳統提出變革的要求。我們已經進入一個新的發展機遇期，許多中國企業也進入了一個新的戰略轉型期。

IBM公司在企業戰略轉型的階段能夠取得成功，與公司注重構建學習型組織密不可分。以所有員工入職時接受的“魔鬼訓練”為例，IBM將總結出來的戰略轉型所需的知識和方法等融入課程。這種集中體驗式的培訓，使得受訓人員在四個月內建立起了一套終生難忘的思考和行為模式，從而能夠順利地投身于公司戰略轉型的實踐之中。

IBM通過構建學習型組織，運用體驗式的入職培訓和針對性的在職培訓等方式，較為迅速地在公司員工中建立起一種基于新商業模式的新文化，從而有效支撐著公司的戰略轉型。

（二）運用績效評價實現價值觀管理

當今時代管理者和員工擁有共享價值觀，已經成為企業獲取競爭優勢的重要源泉，價值觀管理（Managing by Values）正日益成為企業建立可持續、有競爭力和更人性化文化的新趨勢，其主要作用體現在能夠維持一個組織的核心價值觀，并使其與組織的戰略目標相結合。

企業價值觀從確立到轉化為企業成員的普遍信念，是一個價值觀內化的過程，也就是讓員工接受并能夠去自覺遵循價值觀的過程。在郭士納時代，為促進IBM的戰略轉型，郭士納為IBM確立了適應轉型時期特點的核心價值觀“贏、團隊、執行”，并將其演變成IBM新的績效管理系統。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個方面制定他們的“個人業績承諾”PBC，并列舉出在來年中所需要采取的行動。彭明盛擔任CEO后，一方面通過集思廣益確立了“成就客戶、創新為要、誠信負責”的新核心價值觀，另一方面同樣沿襲運用個人業績承諾PBC將其納入公司的績效管理系統。可見，基于價值觀的績效評價和績效獎勵是價值觀管理的重要且富有成效的途徑。

（三）通過文化變革驅動企業重返盛年期

伊查克.愛迪思指出，企業就像生物體，其發展也有生命周期性。

當企業處于老化階段時，企業會過度關注內部的控制。此時企業有大量的制度和程序，管理機構龐大，他們不愿承擔風險，以企業安全為導向，講究形式，如衣著、稱呼等。公司內部變得依賴于傳統的能力，而無法做出適應性的調整。企業的靈活性和創新性喪失，內部彌漫著官僚式的組織文化。因此，處于老化階段的企業要繼續發展，進行文化的變革是當務之急。

企業進入盛年期以后，具有完善的企業制度和組織結構，并能充分發揮作用，企業的靈活性和控制性達到了平衡。企業既關注內部員工的需要，又關注外部顧客的需要和市場變化，盛年期是所有企業追求的理想狀態。

如前所述，1993年郭士納接手IBM時，當時的IBM已步入企業生命周期的老化期，已經逐漸失去了它的戰略重點和驅動力。為此郭士納和彭明盛接力重新定義了IBM的業務，通過分析判斷哪一塊業務是合理的，并撤出不適當的業務。他們關注企業資源的配置，不斷提升組織的靈活性。

IBM文化變革的實踐表明，當企業處于生命周期的老化階段時，主導文化往往會表現為強層級文化，企業此時應該朝著關注外部，提高企業靈活性和創新性的方向進行文化變革，從而驅動企業重返盛年期。