避重就輕的匯報(bào)

奧斯拉公司是世界領(lǐng)先的智能卡研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的公司，十幾年前就進(jìn)入中國(guó)，建立了智能卡生產(chǎn)制造基地，并發(fā)展為公司最大的一個(gè)工廠。隨著智能卡市場(chǎng)銷售價(jià)格的越來越低，因而公司面臨巨大的成本壓力。在公司管理年度總結(jié)會(huì)上，采購經(jīng)理就本年采購成本控制作了年度匯報(bào)。包裝材料和MRO物料都取得了超過10%的成本降低，但是主材塑膠卡由于市場(chǎng)價(jià)格已經(jīng)相當(dāng)透明且已經(jīng)低于供應(yīng)商贏利底線，成本降低不到5%，這使整體成本沒有達(dá)到下降10%的目標(biāo)，采購部門成本降低的計(jì)算是：（今年價(jià)格-去年底價(jià)格）×今年采購量。但是采購經(jīng)理在匯報(bào)中指出了今年完成的幾個(gè)重要的成本控制的工作： 1．開發(fā)了兩個(gè)新的塑膠卡生產(chǎn)廠的原材料供應(yīng)商。一直以來，塑膠卡生產(chǎn)廠的原材料本地供應(yīng)商只有一家，其在原材料供應(yīng)價(jià)格談判中處于強(qiáng)勢(shì)地位，限制了塑膠卡成本的進(jìn)一步漲價(jià)； 2．將常用MRO物料的采購集中于一家代理供應(yīng)商，簡(jiǎn)化了采購流程，在降低了采購成本的同時(shí)也降低了管理和運(yùn)作成本；3．在所有的塑膠卡供應(yīng)商中實(shí)施了新的價(jià)值控制管理流程。通過改善流程，提高工作效率，降低管理和運(yùn)營(yíng)成本；控制各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量和報(bào)廢，提高了塑膠卡的生產(chǎn)成品率。4．改善內(nèi)部供應(yīng)鏈管理流程，簡(jiǎn)化物料和供應(yīng)商管理流程，加快新物料和新供應(yīng)商開發(fā)速度；5．由于國(guó)際石油價(jià)格上漲，導(dǎo)致塑膠卡和包裝材料供應(yīng)商原材料價(jià)格上漲，供應(yīng)商多次提出要求上漲價(jià)格，采購部通過艱苦和強(qiáng)硬的談判，抵制住了供應(yīng)商的要求。 對(duì)于每年的成本降低，采購經(jīng)理的展望是價(jià)格將不可避免地要上升，但有一些機(jī)會(huì)可以做一些工作：1．奧斯拉公司目前正在于與愛克倫公司進(jìn)行合并，愛克倫公司現(xiàn)在有三家制造基地在中國(guó)，其中有一家在本地。可以進(jìn)行供應(yīng)商的重新整合，以獲得成本的節(jié)約。2. 奧斯拉公司后勤和營(yíng)運(yùn)都相當(dāng)分散。采購部門希望通過集中采購及非生產(chǎn)性物料采購將行政采購納入采購部門進(jìn)行管理以求得服務(wù)和行政費(fèi)用的降低。采購經(jīng)理的匯報(bào)話音剛落，財(cái)務(wù)經(jīng)理就站起來批評(píng)道：“一切要以數(shù)據(jù)說話，但你所有成功的事例都沒有數(shù)據(jù)的支持，而所有的數(shù)據(jù)都指向負(fù)面，而成本降低是你采購經(jīng)理放在第一位的最重要指標(biāo)。”總經(jīng)理對(duì)采購經(jīng)理的匯報(bào)也不是特別滿意：“首先沒有達(dá)到年度成本降低的目標(biāo)；其次，上述的成本控制的工作無法作出正確評(píng)估，沒有相關(guān)數(shù)據(jù)支持，結(jié)果不可預(yù)測(cè)；再有，抵制供應(yīng)商價(jià)格上漲是理所當(dāng)然的；最后，對(duì)明年工作計(jì)劃不具體；而成本降低的目標(biāo)不可討價(jià)還價(jià)。”這份匯報(bào)顯然沒有過關(guān)。討論：1. 案例反應(yīng)了采購成本管理中存在的哪些問題和沖突?2. 采購經(jīng)理在工作中存在哪些失誤和不足?3. 應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)總經(jīng)理的不滿和質(zhì)疑？請(qǐng)您提出成本節(jié)約績(jī)效評(píng)估和執(zhí)行驗(yàn)證的建議。4. 請(qǐng)您奧斯拉公司明年公司成本降低和成本規(guī)避的方法提出建議。點(diǎn)評(píng)：成本控制是采購管理中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，管理層對(duì)采購的最重要的要求就是降低成本，而且要拿出成績(jī)。再一種趨勢(shì)，所有的成績(jī)都要用數(shù)據(jù)說話，特別是像采購成本這種本質(zhì)就是數(shù)據(jù)的指標(biāo)。但應(yīng)該注意到采購成本不等于采購價(jià)格，在整個(gè)采購流程中，除了價(jià)格，還有許多因素對(duì)采購的成本產(chǎn)生影響，包括整體成本TOC，生命周期總成本，訂單成本，庫存，服務(wù)，運(yùn)輸，安裝，維修，配套...等等，再有對(duì)供應(yīng)商的整合，運(yùn)輸方式，庫存方式，生產(chǎn)方式的優(yōu)化，供應(yīng)商早期設(shè)計(jì)的參與，消除浪費(fèi)及節(jié)約，價(jià)值工程/價(jià)值分析，質(zhì)量工具的應(yīng)用，等等，都能產(chǎn)生巨大的效益，雖然這些數(shù)據(jù)難以量化，但在“數(shù)據(jù)會(huì)說話”的大環(huán)境下，必須做出統(tǒng)計(jì)，得出節(jié)約的費(fèi)用。否則，領(lǐng)導(dǎo)看不到成績(jī)，員工的工作得不到認(rèn)可，挫傷積極性，也得不到管理層的支持，難以持續(xù)，采購部不能將自己劃入價(jià)格降低的狹隘小怪圈而不能自拔。采購成本是一座冰山，價(jià)格是水面上的一角，深入成本深層次的手段除了上面的工具外，還要進(jìn)行成本分析，產(chǎn)品的典型成本包括勞動(dòng)力、材料、設(shè)備、管理費(fèi)用和利潤(rùn)。越往上游，越接近初級(jí)原材料，他們的價(jià)格更多地受市場(chǎng)的影響，因而市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析是采購的必修課，勞動(dòng)力市場(chǎng)受地域、政治、國(guó)家、人口、收入水平等等要素的影響，勞動(dòng)力價(jià)格不可能是采購談判出來的，尋求低成本地區(qū)和國(guó)家是一些國(guó)際大公司的重大成本戰(zhàn)略，我國(guó)東西部差異巨大，存在很多的開發(fā)可能性。相同的產(chǎn)品，不同的供應(yīng)商可以在不同的設(shè)備下實(shí)現(xiàn)，供應(yīng)商的組織結(jié)構(gòu)及方式也造成管理費(fèi)用的巨大差異，這些都是采購可以大有作為之處。對(duì)于價(jià)格降低的指標(biāo)設(shè)計(jì)，也有不同的形式，除了考慮單純的價(jià)格降低指標(biāo)外，通過采購的努力產(chǎn)生的非成本因素，也要用量化的數(shù)據(jù)顯示。就是價(jià)格指標(biāo)，也不僅僅是同去年的價(jià)格相比，價(jià)格的起落，有采購人員的努力，大部分是由于市場(chǎng)的波動(dòng)所引起。為此，一些企業(yè)采用采購價(jià)格與市場(chǎng)公開價(jià)格之差做為指標(biāo)，另有一些企業(yè)更加主動(dòng)，采用采購價(jià)格與目標(biāo)價(jià)格之差做為指標(biāo)。但無論哪種方法都有優(yōu)缺點(diǎn)，有一些產(chǎn)品是特制的，找不到公開市場(chǎng)價(jià)格，而目標(biāo)價(jià)格是企業(yè)自己制定的，主觀性太強(qiáng)。圖，產(chǎn)品成本分解采購管理不等于采購成本管理，雖然說成本管理在采購中占有重要的地位，但并不是采購的全部。正如案例中所說，現(xiàn)在許多公司都面臨成本的巨大壓力，最簡(jiǎn)單的方法是將價(jià)格壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，但還有一個(gè)趨勢(shì)是初級(jí)原材料和能源的價(jià)格卻在不斷地上漲，也在不斷地向下游的客戶，即采購方傳導(dǎo)著。必須依賴創(chuàng)新和流程再造，擴(kuò)展客戶和供應(yīng)商兩個(gè)市場(chǎng)來尋求出路，而不能僅僅依賴于降價(jià)解決燃眉之急。對(duì)采購的績(jī)效考核，是一個(gè)非常復(fù)雜的項(xiàng)目，所有的績(jī)效考核都有優(yōu)缺點(diǎn)，你追求什么，則考核什么；領(lǐng)導(dǎo)考核什么，則員工只做什么，如同此案例，許多管理者追求完全客觀的量化的指標(biāo)體系來考核員工及部門，在目前的條件下，還無法實(shí)現(xiàn)。從采購經(jīng)理來說，顯然要針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求，KPI指標(biāo)來部署本部門的重點(diǎn)工作及達(dá)到管理層的要求。更重要的是大部分指標(biāo)是來自基層自己的目標(biāo)。采購經(jīng)理的任務(wù)不是完全順應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)，更不是和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)著干，而是根據(jù)公司的戰(zhàn)略，找到采購的目標(biāo)，引導(dǎo)管理層接受采購的戰(zhàn)略和整體成本的思想，讓整體成本成為領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略，而不是讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這是采購不務(wù)正業(yè)的“旁門左道”。無論是采購人員，還是管理者，更上一層樓的高瞻遠(yuǎn)矚是“采購增值服務(wù)”，降價(jià)是做減法，有限的活動(dòng)；增值是做加法，無限的可能。現(xiàn)在許多采購管理者和實(shí)踐者都在尋求如何增加采購價(jià)值，例如手機(jī)制造商中，比起壓低顯示屏的價(jià)格，提高顯示屏的分辨率和尺寸，給公司帶來的收益更大，這稱之為“前瞻性采購開拓”，增值是一項(xiàng)創(chuàng)造性工作，沒有具體的限定，有著無限的領(lǐng)域。采購離供應(yīng)市場(chǎng)最近，要成為外部?jī)r(jià)值向企業(yè)的傳遞者及促使變革的動(dòng)力驅(qū)動(dòng)器。