我錯還是方法錯

洪發(fā)是本地及區(qū)域內(nèi)一個很大的服裝品牌，最初幾年洪發(fā)一直將自己的產(chǎn)品擺在大賣場或百貨公司做專柜，但覺得大賣場或百貨公司客大欺店，租金非常高，回款還特別長，往往在服裝賣出去六個月后才收到貨款，但還不是現(xiàn)金，替代之的是承兌匯票。洪發(fā)決定不和他們合作，自己開專賣店，幾年來，這種運作方式收效不錯，所以就一直這么做下來了。總經(jīng)理洪發(fā)將專賣店的裝修交給了一位運營副總高經(jīng)理負責，雖然洪總非常信任高經(jīng)理，只因裝修的支出是一筆不小的開支，因而也會時常過問。高經(jīng)理認為，這種裝修應該不是高科技的工作，也不存在獨家供應商問題，市場競爭還是比較激烈和充分的，招標是最有效的手段，每次的裝修都會在市場上找三五家裝修公司，進行招標，并再談判，比價議價，把價格往下再壓一壓，價格是不錯，但似乎還是有些問題。洪發(fā)公司的裝修分為兩種類型，一是老店面的裝修，一般來說一個店面由于客流量大，一年半到兩年就顯得很舊了，所以需要翻新。每次招標找來的都是新供應商，對上一次裝修的情況不熟悉，進來以后第一件任務就是把所有的東西都砸了，清理干凈后，再重起爐灶。雖然上次的裝修還是有圖紙的，一是圖紙的標注并不很細致，二則新裝修商也不愿意花時間去仔細研究過去的圖紙，三則每一個裝修商都有自己的風格，都不愿意在別人的基礎上修修補補，號稱“不破不立”。而裝修完了，剩余物資一般裝修商既不愿意帶走，也不可能退給商家，因為量不大，一家一家地退起來太麻煩，就丟在那里不管了，美其名曰：以后做維修用，但真到了后期有問題要找他們，一百個不情愿，一千個理由不肯來，實在等不起，只能另外找一些小裝修公司來補漏。高經(jīng)理估計了一下這幾年的賬本，每一個店的裝修花費平均在140萬人民幣，材料剩余約3萬元，后期的維修在6萬元。更讓公司不滿意的是企業(yè)標識，雖然不是世界大公司，洪發(fā)還是有自己的企業(yè)形象的，當然這需要用企業(yè)標識來表達，希望所有的專賣店都有統(tǒng)一的形象，顧客還沒有進門就能認識洪發(fā)的品牌。但不如大公司的CI（Corporate Identity企業(yè)識別），洪發(fā)沒有將企業(yè)標識文件化，也不可能非常詳盡的把每一個細節(jié)都表示出了。但要將這些忽隱忽現(xiàn)的信息傳達給新的供應商，實在不是易事。最終的結(jié)果是做出了的風格都不盡相同，老板對此常常頗有微詞，希望能夠統(tǒng)一化。二是新店面的裝修，洪發(fā)公司一直在發(fā)展，不斷地開拓著新的市場，再加上新的居住和商業(yè)區(qū)都在不斷涌現(xiàn)，洪發(fā)新店開張的速度也很快，高經(jīng)理先找到合適的地段，再與房東談租賃合同。必須將店面租下來之后，才能再找裝修商進行招標，選擇了合適的供應商，再進行設計，一般從租賃合同簽下來到動工要有25天的時間。高經(jīng)理又算了一筆賬，每一個店面每一天的營業(yè)額在5萬，毛利潤35%，還不算上流失的客戶。不得已，高經(jīng)理改變了采購方法，在眾多的裝修商中找了認為靠譜的一家公司——偉業(yè)裝潢裝飾公司，把每年的裝修都交給了偉業(yè)公司。就今年洪發(fā)的老店裝修有42家，新增店6家。改變方式后以上的問題基本上都解決了，最讓洪發(fā)老板、高經(jīng)理和所有人都開心的是企業(yè)標識CI，經(jīng)過一段時間，不但偉業(yè)公司深刻領會了總經(jīng)理洪發(fā)對企業(yè)標識的想法，還不斷地幫助洪發(fā)發(fā)展、充實企業(yè)標識的內(nèi)容，不但使洪發(fā)專賣店越來越漂亮，還讓顧客能從眾多店面中一下就找出“洪發(fā)”。不管到哪里，洪發(fā)總是看上去就像同一個店。對于老店的裝修，不僅剩余材料可以用到下次，裝修也不必像以前一樣，在建設一個新店面之前要完全“消滅一個舊世界”，上一次的裝修有許多管線和基礎可以保留。高經(jīng)理私下算了一筆賬，就這部分保留可以為洪發(fā)公司節(jié)約6天的時間，和30多萬的裝修費用（包括材料和人工）。在新店面裝修上，偉業(yè)公司表現(xiàn)的也非常積極，談判時，偉業(yè)公司的工程師就和洪發(fā)公司一起到現(xiàn)場考察，租賃合同談下來的當天，偉業(yè)公司立刻開進現(xiàn)場，開始工作：邊清理，邊畫圖設計，邊開工，工程開始后，圖紙、預算等還在過程中。就是裝修的時間也比過去平均提前了5天。偉業(yè)公司態(tài)度很好，隨叫隨到，店里的大小問題，很快就解決了，因為還有剩余材料，基本上沒有費用發(fā)生。高經(jīng)理還有一筆賬，這也是她煩心的問題，她算了一下，這家靠譜的偉業(yè)公司的價格要比招標拿到的價格高出12%左右。就是價格很難談，每次提到價格，偉業(yè)公司的老板總是一百個不情愿，一千個理由說虧本在干，還會拿出賬本證明給高經(jīng)理看。其實高經(jīng)理心里清楚，偉業(yè)公司比別的公司應該成本更低。如何把價格壓下來一直是環(huán)繞在高經(jīng)理心頭揮之不去的煩惱，雖然洪發(fā)總經(jīng)理信任她，但她也希望能證明給洪發(fā)看，她的工作是無懈可擊的。“沒有最好，只有更好”也是她作為自己的職業(yè)目標，況且還沒有做到最好。好在她和洪發(fā)是好朋友，她也和洪發(fā)私下談過這個煩惱，洪發(fā)倒沒有怪罪她，只是也認為奇怪，大家都說招標好，為什么在我們公司開展的不好呢？是我們的對招標領會的不夠深刻，還是在使用上做錯了什么？洪發(fā)說，我們還是找高人請教吧。討論：1.在洪發(fā)公司的招標流程中，有什么問題嗎？2.如何將招標過程執(zhí)行的更加有效？3.有什么手段讓獨家供應商把價格降下來？4.根據(jù)案例中給出的數(shù)據(jù)，做一個成本分析。5.在這個案例中，您認為招標、談判、競價、多家供應商、單一供應商，哪一種更有效？如果答案是“具體情況具體分析”，那么哪一個具體情況應該用哪一個方式？列出具體情況及具體分析的結(jié)論。6.“高經(jīng)理在眾多的裝修商中找了認為靠譜的一家公司”，您認為“靠譜”的標準是什么？點評：招標更多地應用于管理者和所有者不一致的企業(yè)，特別是政府和公共采購，在國有公司及國有控股公司中法律規(guī)定對于金額高的采購必須進行招標，一些大的企業(yè)中管理層為了向股東證明資金使用的透明化，也常常在采購中使用招標。招標的主要目的是公開、公平和公正。在流程透明的基礎上，做到價格最低，或是選擇最優(yōu)方案。然而在許多媒體和宣傳中，將招標抬舉的太高的地位，認為招標可以解決一切問題：招標可以獲得最低的價格，招標可以得到最好的質(zhì)量，招標可以找到最好的供應商，總之，招標可以獲得你想要的一切。而對于現(xiàn)實中招標出現(xiàn)的問題，反而歸罪于沒有嚴格執(zhí)行招標流程，或是監(jiān)管不力，或者招標中的暗箱操作。試想，如果招標這么完美，為什么杜絕不了“沒有嚴格執(zhí)行招標流程，或是監(jiān)管不力，或者招標中的暗箱操作”這些問題呢？但過度的宣傳給眾人，特別是企業(yè)管理者留下了深刻的印象：“招標是一個降低成本，獲得最佳解決方案”的唯一不二之途徑，還有人聲稱“一招就靈”。對于小企業(yè)，尤其是管理者與所有者聚一身的私人企業(yè)，及小規(guī)模采購，招標是一種勞民傷財?shù)谋糠椒ǎ谶@個案例中，已經(jīng)將招標和長期合作伙伴兩種形式采購做了很好的詮釋。管理者找到自己中意的供應商，沒有必要向誰聲明，也用不著以各種文件證明我買的價格是最低的，我在采購活動中沒有徇私舞弊，沒有摻雜個人的好惡和偏愛。因為他要向他自己負責，他必須承擔自己行為的后果。在案例中顯現(xiàn)出長期合作伙伴供應商的巨大優(yōu)勢，事實上，在許多大公司，對于重要物料，長期供貨的產(chǎn)品，也都是選擇的長期戰(zhàn)略合作伙伴，豐田公司的供應商戰(zhàn)略就是一個典型的佐證，如果每一批汽車的發(fā)動機都是招標產(chǎn)生的，這汽車還有人敢買，有人敢開嗎？在長期合作的供應商管理中，價格常常是一個難點，合作時間越長的供應商，往往降價的阻力也越大。這就需要采購員的智慧、耐心、技巧和毅力，但相比于多家比價，獨家供應商的降價困難要大得多，這就像博弈論中的“囚徒困境”，多家比價對于買賣雙方都不是最佳選項，但不采用多家比價，供應商就是不肯降。或許戰(zhàn)略伙伴，互相理解，共贏互利是一條唯一正確的出路。招標、談判、競價、多家供應商、單一供應商等采購方式，可以用下圖來表達，圖 采購方式的比較在大多數(shù)情況下，招標得到價格可能比較低，但成本卻不一定，從案例中的情況看單一供應源可能得到的成本會更低一些，由于單一供應商更有意愿投入和改進，質(zhì)量更有保證。常常的認為是單一供應源的風險太大，但實際上，招標的風險也很大，在決策之前，根本不知道誰能得這個案子，對于未來的供應商未知的風險要考慮。服務的意愿來自于供應商對于未來訂單的憧憬，如果沒有后續(xù)的項目，很難指望供應商服務的熱情。所以要從以上一些因素判斷，應該采用哪種手段，但肯定的是，與供應商力量對比是采用上述哪種方法的主要原因之一，如果采購方更強勢，則會傾向于圖中天平的左邊（招標），還有，與市場上供應商數(shù)量的多少，競爭程度，供應商供貨的意愿，產(chǎn)品標準化程度，一次性采購還是長期采購等，是否有模具等因素，都要考慮到。對于如何選擇“靠譜”的供應商，可以看出在案例中，還缺少供應商的管理，特別是供應商的績效管理，所以也就沒有方法衡量、評定供應商的水平，對每一個項目，每一個合同完成之后都應該進行供應商的考核，一則作為付款、關閉項目、合同，付款的依據(jù)，再者，是激勵、促進供應商持續(xù)改善的有效手段，也是決定未來項目是否再與供應商合作的依據(jù)，也是促使供應商不斷降低成本的方法之一。