拍案而起方舟集團是一家本土的大型制造企業集團公司，目前正在著手于做管理提升，他們將世界最著名的、超一流的東門氏公司作為自己的標桿，學習的榜樣。在供應商管理方面，他們全盤引進了東門氏公司的供應商選擇、評估的標準，供應商選擇的流程，供應商開發的流程，供應商績效考核辦法，合格供應商批準手續等，直至采購及供應商管理的戰略都落實到公司內部的文件化流程。他們能夠引進東門氏公司的全套方法得益于這家集團的下屬公司中有好幾家與東門氏成立了合資公司，基本上由東門氏管理或按照東門氏的流程進行運營。方舟深深感受到了世界最著名超一流公司的流程的完善和嚴謹，集團公司的老總及高層管理者也常常到東門氏的歐洲總部進行訪問、參觀、開會等各項活動，因而對東門氏的管理理念非常認同。有領導的支持，向標桿學習活動在方舟開展的如火如荼，特別是在推行的初期，成效非常顯著，但隨著管理的深入，特別是到了基層班組，一些理念、流程和方法的貫徹受到了一些阻力，成效也不如在高層那么明顯，尤其是具體到某個供應商頭上時就會發現方舟集團的供應商的水平明顯比東門氏的供應商水平低得多，無論是質量還是計劃的執行，庫存管理，生產現場控制等都有一段距離，進一步地，方舟不像東門氏那么財大氣粗，方舟對產品的價格及其敏感，因而供應商的配合程度和積極性亦比不上東門氏的供應商。但管理層認為下面這些抱怨都是站不住腳的，根本原因還是采購人員的技能技巧不夠，或者說是采購人員的觀念還停留在過去的年代，沒有與時俱進，因而管理層決定請東門氏公司的專家給采購人員做一個培訓，一方面改變理念，另一方面提升供應商管理的技能技巧。根據管理層的需求，人力資源部精心策劃了一場培訓，將東門氏的一位資深供應商管理經理請到公司，給采購做培訓。這是一位在東門氏做了二十年的老供應商管理者了，有過采購員、SQE的經歷，現在又擔當著采購部門的管理職務，長期在東門氏耳濡目染和熏陶，使其對東門氏的一切都深信不疑，來之前他也進行了精心準備。而東門氏有一個管理學院，管理學院的講師無私地為他提供教案、流程模板及實際操作的案例，再加上他自身的豐富經驗，使得課程既有理論又有實際操作，還有可參照的流程。兩天的課程進行的非常順利，大家開始無論對老師的口才還是實際能力都非常折服，學員們不住的點頭贊同，時不時地在筆記本上記些要點重點。但良好的學習氣氛并沒有維持到第一天的培訓結束，采購總監看到這位老師講的神采飛揚吐沫星滿天飛，實在忍不住了，站起來提出一個問題：“你最多管過幾個供應商？”老師疑惑地：“六到八家”，“你知道我們方舟集團每位采購員負責幾家供應商嗎？”老師更加不解：“……”采購經理：“你不知道吧，我們每一位采購員都要管理200家以上的供應商。”老師驚訝的張著嘴………………采購經理譏諷道：“如果讓你管理200家供應商，老板不加人，還拿你剛才深深熱愛著的方法來做精耕細作，如何呀？”老師：“…………”采購經理提高了嗓門：“你這一天的講課就和放屁一樣！”采購經理轉向：“各位說，對不對呀？”大家昔日的不滿一下子就調動起來了，紛紛表達了平時被壓抑的抱怨情緒，還有人跟著起哄，課堂的氣氛一下子變了味，老師想收回話題，繼續往下講，場面已經失控，老師想草草收場，可采購經理仍不依不饒，要求老師給出解決方案，老師無奈之下說：“我從來沒有管理過這么多的供應商。”采購經理說：“不會就不要來逞能，也不看看我們方舟的實際，就來亂點鴛鴦譜，牛頭不對馬嘴地滿嘴跑火車，還好意思往下講，我再給你一個臺階，告訴我們幾個降價的方法，立竿見影就能初見成效。”老師說：“整體成本、學習曲線、價值分析、價值工程……”“那我們都知道，隔靴搔癢，你來一個實際的啊！”老師：“……”這場培訓再也進行不下去了，老師被轟下了臺。討論：1.是老師錯了還是方舟的采購經理錯了？采購員如何管理200個供應商？2.如何更好的推動標桿學習？3.方舟在推行供應商管理過程中有問題么？4.如果有，那么需要結合本單位實際，如何結合呢？5.反之，與東門氏合資的公司就能采納吸收東門氏的管理手段，但方舟集團為何自己不能呢？為什么？點評：管理科學化是向管理要效率的關鍵所在。管理系統中的管理幅度與管理效率直接相關,因此,要提高管理效率,實現管理科學化,就必須弄清影響管理幅度的主要因素并積極尋求最佳幅度。管理幅度，是指向某位管理者直接匯報的下級人數，涵蓋計劃、組織和領導職能。管理幅度不僅直接決定著組織的層次數目、組織溝通鏈長度與溝通方式，而且還將影響組織成員的工作態度和行為。因此，管理幅度問題不僅對完善組織設計有重要的意義，而且對于企業改革和重構組織結構，提高管理效率具有重要的指導作用。                    管理幅度是古典管理學派首先提出的,英國管理學家林達爾·厄威克在本世紀三十年代系統總結了泰勒、法約爾、韋伯等古典管理學派代表人物的觀點，歸納出組織管理工作的八項原則。其中之一就是“管理幅度原則”。他在這一原則指出管理幅度是有限的，還提出了普遍適用的數量界限，即一個上司直接領導的下屬不應超過5到6人。法國管理咨詢專家格拉丘納斯從上下級關系對管理幅度的影響方面進行了深入研究，他指出，管理幅度以算術級數增加時，管理者和下屬間可能存在相互交往的人際關系數將以幾何級數增加。格拉丘納斯認為,管理幅度應該限制在“至多5人，可能最好是4人”。這條規則所容許的例外是，在組織的基層從事例行工作時,工人相對獨立于其他的人工作，他們同其他人很少或沒有接觸，可以有一個較大的管理幅度。可是，在較上層，當職責較重而又常常互相重疊時，管理幅度應該窄一些。組織內的的管理幅度完全適用于供應商的管理，解決方案之一是分層供應商管理模式，采購企業采用分級的系統，以達到減少供應商數量，節約管理成本的目的（圖）。“賣者基數”的減少，使采購更容易管理供應商。例如，許多汽車制造商大都與第一層零部件供應商直接合作，而低層零部件供應商只負責向上一層供應商提供配件，第一層零部件供應商一般規模較大，生產專業化水平高，自主研發和創新能力強，他們與制造商的合作關系非常密切，是制造商強大的技術和生產后盾。SRM的重點也就是對他們進行伙伴關系的管理。圖 分層供應商基地供應商分級是組織和管理采購與供應關系的基本部分。可以試想： 1．這些供應商的重要性一樣嗎？ 2．他們同樣都有可能引起裝配線停止生產嗎？ 3．汽車裝配廠應該花時間跟生產固定車窗搖把螺絲釘的供應商打交道嗎？ 答案顯然為否。對于采購企業來說，供應商基地分級的優勢在于： 1．較少的行政管理。 2．采購企業所進行的交易會減少。 3．合作更為簡單。 4．供應商有他們自己所信任的專業分包商。 5。可以與較少的主要供應商建立更為密切和良好的關系。 6．這種密切和持久的關系使得對從技術到設計、生產到交易的關系投資更有價值。 7．通過有效的供應分級，供應鏈需要的庫存會更少。 8. 形成一個有層次的分級的供應商基地。