主動降價的供應商

在裝飾件行業，司藍公司在全球的市場能排到前幾位，無論在質量還是價格都處于第二梯隊的地位。過去的幾十年中，公司的產品在國際市場上聲譽很好，價格也比較穩定。客戶群更關注產品的品牌，對價格不太敏感。從公司內部運營狀況來看，正因為產品有足夠的利潤支撐，無論在生產還是原材料采購，關注點多聚焦于質量，成本壓力不大。而供應商也愿意為司藍公司供貨：雖然說質量要求高，但利潤不錯，有足夠資金支持高質量產品，也有足夠動力驅動質量的持續改進，再加上付款及時，供應商樂意與司藍公司打交道，從司藍公司自身的供應商管理戰略上來說，希望與供應商建立長期、穩定的互利和雙贏的關系。從本質上，也是由于足夠的利潤和供應商關系管理的戰略，使得供應商能夠與司藍公司共同地走過了過去的幾十年歷程。當然供應管理人員和供應商的個人關系相處的也很融洽。

例如，同一類型的產品，第一梯隊的產品價格可以在50元/個左右，司藍公司的產品也可以標到40元/個以上，而來自低成本國家的產品，單價最多也就6、7元，因為沒有品牌，根本構不成威脅，目標客戶群完全不一致。然而，這幾年市場的競爭越來越激烈，低檔產品不斷提升自己的質量，逐步侵蝕高端客戶的市場，客戶對產品的價格也越來越敏感，而低價格的不僅僅對客戶有誘惑力，同樣對司藍公司等這樣的第一、第二梯隊的吸引力也無法抗拒。雖然管理大師們都說，企業不能靠價格戰取勝，降價無法最終贏取客戶和市場，但價格似乎還是一副強心劑，就連世界最著名的品牌也不得不降價促銷，其實裝飾件并非高科技產品，競爭者的進入門檻也不高。經過一場市場重新洗牌，各個品牌都在市場中找到了自己的位置，但價格和份額卻有了變化：上述的同樣類型的產品，第一梯隊的產品價格下降了40%多，不超過20元/個，司藍公司的產品也只可以標到16、7元/個，而來自低成本國家的產品，單價維持于原來的6、7元，更不同的的是，高端產品的份額還是丟失近30%，為此，司藍公司不斷地開發高科技的LED新產品，但科技的發展速度實在太快，今天還是世界領先的產品，明日就成為大眾化日常用品了，就連街邊小店也閃爍著時尚但廉價的電子液晶廣告牌。

產品價格降低對公司的沖擊是無法想像的，各種戰略隨即發生了天翻地覆的變化。價格和成本控制已經成為每一個管理層的口頭禪，但司藍公司還是力圖保證過去高質量的傳統。也就說，成本要下降，質量還要維持，并不斷提升。自然這種變化會傳導并放大到供應商那里。從司藍公司自身的供應商管理戰略上來說，還是希望與供應商建立長期、穩定的互利和雙贏的關系，但價格不能維持過去的水平了，采購們每年的降價目標也毫不猶豫地強加到各個供應商頭上，人人都能感受到這種完全不同的風格，供應商也不同于昔日了，討價還價，斤斤計較。公司在變化，員工的工作作風也在變化，今非昔比。

話說，一位歐洲的采購經理，剛剛到日本的司藍公司工廠上任，正在辦公室里熟悉這充滿日本風格環境，一位供應商老總躡手躡腳地走進來，有禮貌的地鞠一個大躬，咿哩哇啦地介紹一番，隨后拿出了一份合同，告訴采購經理，經過公司的嚴格考核和成本計算，決定給出下一年度的價格，比上一年下降了近8%。采購經理以為自己聽錯了，還是看錯了，問道：“確定是下調8%而不是上升8%嗎？”供應商肯定而確定的點點頭：“沒錯，是下降8%，是經過我們極其認真仔細的測量的結果。”這位采購經理張著嘴，直到供應商走，也沒有合上。

漸漸地，新來的采購經理發現，在日本的司藍公司，戰略沒有變，工作作風沒有變，供應商關系也沒有變，大家在自己的成本節約上打算盤，供應商也在協助減成本。大家希望，會有一天司藍公司會好起來的。

討論：

1. 您認為司藍公司的戰略變化有問題嗎？供應管理者們如何去適應這種戰略變化？

2. 這位采購經理所在的部門拒絕變化，您贊同嗎？為什么？

3. 如何在不斷降低供應商價格的同時，維持長期、穩定的互利和雙贏的供應商關系？

點評：

司藍公司在過去成本壓力比較小，所有供應商關系管理也是建立在其供應商有豐厚的回報基礎之上，但隨著競爭環境的加劇，好日子一去不復返，不得不面對殘酷的現實，改變公司戰略。

變革管理（ChangeManagement），意即當組織成長遲緩，內部不良問題產生，無法適應經營環境的變化時，企業必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業文化，進行必要的調整與改善管理，以達企業順利轉型。企業變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

變革管理不僅僅是采購一個部門任務，變革管理的原則是：變革管理中“人性化的一面”；從最高領導者開始；將各個層面的員工都帶動起來；將企業變革正規化；培養主人翁意識；及時、有效地溝通信息；對公司文化進行評估；明確地闡述企業文化；作好準備迎接突發狀況；看重與個人的交流。

在變革管理中處理好同供應商的關系同樣不容忽視，首先是成果和速度的關系，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。要讓供應商理解并參與到變革中。

體制塑造和人的塑造相結合也是變革管理的組成部分。管理的內涵便是形成一個團隊完成組織的目標，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團隊，必須建立相應的體制，同時不要忽視人才與人力的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流于空洞，變革不可成功，更不可能產生真正的績效。

再有，不能“把孩子和洗澡水一起倒掉”，降低成本，并不意味著一定是同供應商處于勢不兩立的你死我活的對立之中，要與供應商共同在降低成本上一起努力，而不一定是以壓榨供應商為取得成本優勢的代價，這可能不是企業和供應鏈的長久生存之道。