“領導作用”的反作用

采購經理吳用武認為自己就是一個擺設，號稱自己管著二十多號采購員和采購工程師，但都做不了主，公司選擇供應商基本上都是一把手說了算，就是小供應商，總經理也會親自過問把關。

采購流程要求，所有的采購訂單都需要總經理的簽字，雖然有供應商選擇的流程，也有AVL（《認證供應商名錄》Approved Vendor List），但在領導要求下，公司修訂了流程，采購額大于2000元人民幣以上的訂單都必須找三家以上的供應商進行比價，更重要的是，其中必須有一家是新供應商，比來比去，AVL中已經沒有足夠的備選供應商可用了，基本上每次都要重新尋找供應商。而總經理是一位追求完美的領導，則對每一次的報價都不滿意，往往要再插一足，向供應商再砍一刀，而這一招也往往很有效，供應商總是要給總經理一點面子的，這反過來又增強了總經理的看法，認為采購部不夠得力。對采購的插足就更深，嘴上還掛著一個名言：“要為公司花的每一分錢把好關！”總經理認為這種控制手段是非常有效的，進一步地要求吳用武經理對2000元以下的訂單著重把關，而總經理自己則重點關注于2000元以上的大金額合同。在公司的體系審核中，無論是內審還是外審，也得到了高度的評價：充分體現、貫徹了ISO9000質量管理體系中《八項管理原則》中的第二條：“領導作用”，認為體系運行有效，可控。

漸漸地，供應商也摸透了公司的習性，繞過采購部，直接去敲總經理辦公室的門?？偨浝硪矘返闷渌?，非常愿意和供應商談判。但總經理是日理萬機，非常繁忙，忙不過來時，又把談了半截的案子，或沒有談的案子交給采購部處理，總經理還會叮囑道：“我沒有什么特別意思的，你們應該按照公司的流程做”，采購員們很難琢磨清楚，總經理到底有沒有別的“意思”，但肯定不會，也不敢去問究竟會不會有“意思”。只能小心行事為妙。供應商發現這一招非常有效，更知道如何嫻熟地應用。

最終造成公司的實際運作流程是，供應商去找總經理，總經理談判，定奪之后，再把案子交給采購部門做合同，走流程，還要煞有介事地找幾家來比價議價，完成公司要求的流程。一些有志向的采購員要不轉行，要不就跳到別的公司，剩下的采購員們倒也沒有什么抱怨，樂得輕松，沒有什么責任，做做訂單，寫寫文檔，相安無事。吳經理希望能在采購管理上多做一些有實際意義的工作，只覺得無從下手，而上級則認為吳經理權力欲望太強。多一事不如少一事，吳經理靜下心來一想，沒有責任也并不是壞事：無責一身輕。

采購員們沒有責任了，所有的權力都集中在總經理一個人身上，總經理本是一位非常正直、嚴謹小心的人，但供應商對總經理的工作也越做越邪乎了，各種不正當的手法都用上了，總經理也沒有逃脫厄運的誘惑，而公司里流程制度對總經理也只是形同虛設。終于有一天，總經理被“雙規”了，隨后被投進了大牢，總經理臨走前對著采購經理說，是采購部和吳經理害了他呀。

討論：

1. 如何理解“領導作用”在采購活動中的體現？

2. 這位總經理是管理者還是領導者？

3. 公司的采購流程如何有效的控制，又能發揮采購員的工作積極性？

點評：

領導作用并非領導自己去談價格，選供應商。在質量管理的八項原則中，原則二“領導作用”是指領導者確立組織統一的宗旨及方向。他們應當創造并保持使員工能充分參與實現組織目標的內部環境。

一個組織的領導者，即最高管理者，是“在最高層指揮和控制組織的一個人或一組人”，具有決策和領導一個組織的關鍵性作用。最高管理者的領導作用、承諾和積極參與，對建立并保持一個有效的和高效的質量管理體系并使所有相關方獲益是必不可少的。領導作用的重要方面，即在于為組織發展確立方向、宗旨和戰略規劃，并對此在組織內進行統籌管理和協調，創造一個全體員工都能充分參與實現組織目標的內部氛圍和環境。領導者應以既定目標為中心，將員工組織團結在一起，鼓舞和推動員工向既定目標努力前進。為此，領導者應賦予員工職責內的自主權，為其工作提供合適的資源，充分調動員工的積極性，發揮員工的主觀能動性，鼓舞、激勵員工的士氣，增強員工的集體意識，提高員工的工作能力，使員工產生成就感和滿足感。

再有，質量管理的八項原則是一個整體，原則三是全員參與：各級人員都是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來收益。

全體員工是每個組織的基礎。組織的質量管理是通過組織內各職能各層次人員參與實施的，不僅需要最高管理者的正確領導，還有賴于組織的全員參與，過程的有效性直接取決于各級人員的意識、能力和主動精神。為提高質量管理活動的有效性、確保產品質量能滿足并超越顧客的需求和期望，就要重視對員工進行質量意識、職業道德、以顧客為關注焦點的意識和敬業精神的教育，激發員工的積極性和責任感。當每個人的積極性、主觀能動性、創造性等都能得到充分發揮并能實現創新和持續改進時，組織將會獲得最大的收益。以人為本是全員參與的基礎和保證。

再看原則四過程方法：將相關的資源和活動作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結果。

任何利用資源并通過管理，將輸入轉化為輸出的活動，均可視為過程。一個過程的輸出可直接形成下一個或幾個過程的輸入。為使組織有效地運行，必須識別和管理眾多相互關聯的過程。系統地識別和管理組織所應用的過程，特別是這些過程之間的相互作用，就是“過程方法”。過程方法的目的是獲得持續改進的動態循環，并使組織的總體業績得到顯著的提高。組織采用過程方法，是對每個過程考慮其具體的要求，使管理職責、資源管理、產品實現、測量分析的方式和改進活動（質量管理的全部內容）都能相互有機地結合并做出恰當的考慮與安排，從而有效地使用資源、降低成本、縮短周期。在應用過程方法時，必須對每個過程，特別是關鍵過程的要素進行識別和管理。

原則五管理的系統方法：將相互關聯的過程作為系統加以識別、理解和管理，有助于組織提高實現目標的有效性和效率。“系統”指相互關聯或相互作用的一組要素，組織的管理體系的構成要素是過程。過程是相互關聯和相互作用的，每個過程的結果都在不同程度上影響著最終的目標。要想對過程系統地實施控制，確保組織預定目標的實現，就需要建立管理體系，運用系統管理方法對各個過程實施控制。系統方法，即以系統地分析有關的數據、資料或客觀事實開始，確定要達到的優化目標；然后通過系統工程，設計或策劃為達到目標而應采取的各項措施和步驟，以及應配置的資源，形成一個完整的方案；最后在實施中通過系統管理而取得高效性和高效率。

認真領會并在采購實踐中應用這些原則，就不會造成總經理去干自己不該干的活，管了自己不該管事。這位總經理既不是管理者，也不是領導者。領導與管理的區別是深刻而廣泛的，領導具有務虛性，注重目標和方向；管理具有務實性，注重貫徹和落實。領導具有全局性，注重整個組織和社會的利益；管理具有局部性，注重某一局部和某項工作的利益。領導具有超脫性，不管具體事務；管理具有操作性，必須事無巨細。領導具有戰略性，注重組織長期和宏觀的目標；管理具有戰術性，注重短期內的和具體的任務的完成。領導的功能是推進變革，管理的功能維持秩序。領導善于激發下屬創新，管理習慣告訴下屬按部就搬。領導者樂于追求風險，管理者則往往回避風險。領導者富于感情，管理者注重平衡。領導者善于授權和擴張，管理者樂于限定和控制。領導者善于思考并產生新的思想，管理者善于行動并進行新的驗證性實踐。

美國著名學者史蒂芬·柯維曾形象地做了這樣一個比喻：一群工人在叢林里清除低矮灌木，他們是生產者，解決的是實際問題，管理者在他們的后面擬定政策，引進技術，確定工作進程和補貼計劃，領導者則爬上最高的那棵樹、巡視全貌，然后大家嚷道：“不是這塊叢林”。GE公司前CEO韋爾奇也以其豐富的領導實踐和人生感悟，形象的指出：“把梯子正確地靠在墻上是管理的職責，領導的作用在于保證梯子靠在正確的墻上”。這種描述十分形象的揭示了領導與管理之間的差異。

這位總經理稱不上領導者，也稱不上管理者，卻關注于和誰購買，多少錢購買清除灌木的工具和梯子。

這個案例在當今的企業中并不罕見，許多部委及央企的第一把手在一輪又一輪的反腐風暴中落馬，但長江后浪推前浪，一浪更比一浪強。某省交通局長十年四任全部因為貪污進了牢房。謝亞龍，一個小心謹慎的書生干部，正因為他的這種性格，才被臨危受命，出任中國足協主席，可還是被糖衣炮彈轟倒。其原因之一就出在“領導作用”上。

不能否認，有些人當官就是為了撈錢，但大多數干部還都是希望把工作做好，錯就錯在這“領導作用”上。下屬部門的日常工作，均屬下級管理活動的范圍，領導者不應過多干預。正如古羅馬法典曾經指明的那樣：行政長官不宜過問瑣事。領導的效能是通過依靠權威而發揮引導、影響的作用來實現的，管理則要通過對具體資源的安排和配置，來實現管理目標。