李小剛不久前從別的部門輪崗來到采購部做采購工程師。來之前，聽到兩種不同的聲音，有的同事說采購是一項美差，作為甲方代表，是坐南朝北，可以對供應商呼風喚雨的，商場如戰場，供應商之間充滿了競爭。我們有著大宗訂貨合同，可以充分利用這種競爭，從眾多的供應商中收羅他們的投標。不需要花多少時間就可以挑出有吸引力的好賣家，因為買家是機會主義者，只要有競爭，都會迅速行動。但還有些老同事提醒小李：在我們這樣的工程公司，采購不是一個門檻被供應商踏破鐵鞋的部門，而是“求爹爹告奶奶”的苦差事，戲言之語是：“拿著錢買東西還受氣”。李小剛懷著忐忑不安的心情，走上了工作崗位。
剛開始接手工作，還感覺不錯，供應商都還比較配合，知道李小剛剛走馬上任，許多供應商都主動登門造訪，表達了積極配合的態度。對于出現的質量問題，反應也比較快，及時地就處理解決了。
但隨著工作的深入，問題暴露出來了，幾個主要的建材都是業主指定的品牌和具體的型號，公司在投標時，為了獲得中標的可能性，這些材料的價格考慮的余量并不大，而當時在與這些供應商詢價時，他們的態度就比較強硬，因為知道無論誰中標，都要用他們的建材。實際上，他們是業主的戰略合作伙伴，已經跟隨業主南征北戰許多年了，這些業主大多是央企，大型項目都必須招標，所以，業主不能主動與這些建材供應商談合同，談價格。而公司往往與這些業主指定的供應商并不熟悉，采購員常常輪換，干的時間都不長，更不熟悉供應商，談判中，供應商對價格根本不讓步，自始自終就在非常不愉快的氣氛中進行著談判，公司領導對結果不滿意，供應商關系也搞得很僵硬，其中還與供應商發生了爭吵。李小剛與業主聯系，希望他們對建材供應商施加影響，但業主不肯也不能參與談判，認為他們沒有合同關系，不便出面，最后是不得不接受了供應商的報價。更糟糕的是，在供貨上，供應商質量和交付常常發生問題，李小剛覺得供應商好像就是在有意刁難，還欺負他是新人。幾乎沒有一次是準時到貨的，不合格品查出來，反饋極其拖拉，常常返回來的物料還是有問題。
李小剛向業主直接投訴，業主嘲笑李小剛無能，自己管理供應商不善，只會告狀，冠冕堂皇地說，管理好供應商是你們的任務呀，李小剛找銷售員反映這個情況，銷售員是面有難色，說業主是上帝呀，這些業主根本不理會我們的要求，銷售員對客戶非常了解，悄悄告訴李小剛，不要趟這渾水，這指定的供應商說不定與業主的哪位有什么關系，李小剛也了解到，業主根本沒有供應商管理系統，更不要說是二級供應商了。有了業主的撐腰，這些建材供應商更加肆無忌憚，對李小剛的指令是置若罔聞。工程進度也因此而受到拖累，業主則抱怨不斷。
這不僅僅是李小剛的唯一難對付的供應商，外部客戶指定供應商不好管理，還有一些則是來自內部的干擾。工程項目中有許多的設備，選型工作是在設計中就已經定下來了，任務到了采購部，規格書、廠家、甚至型號都完全確定了，領導說采購部的任務就是談價格，而李小剛為難極了，這些設備供應商非常精明，消息靈通的很，早知道公司已經確定了自己的產品，李小剛根本做不了主，所以在談判中非常傲慢，根本不讓步，或最多象征性的降一些，算是給一點面子。而這些設計人員還有風涼話，采購部連供應商都搞不定，公司領導和項目經理則認為李小剛的工作沒有做好，還和人力資源部負責培訓的主管商量，說要找一個好一些的談判課程，送李小剛去學習培訓，以加強采購和談判技能，在今后與供應商博弈中能站在上風。
李小剛的情緒也由此遭受挫折，在苦苦尋求良方，他認為這不僅僅是談判技能提升能夠完全解決的問題，隱隱感覺在流程和系統上也存在這不足。他再去尋求先前的同事，他們說這狀況有史以來就存在，不足為奇，過去有，今天有，未來還會有；我們公司有，其他公司也會有，說不定我們的業主也在抱怨他們的指定供應商不好管理呢。
討論：
1. 如何管理客戶指定供應商？有哪些有效的措施？
2. 在規格書已經確定的情況下，如何同供應商談判？有哪些有效的措施可以使采購化被動為主動？
3. 李小剛在處理這兩類供應商時，是否有一些不足之處？
點評：
在供應商管理中，客戶指定供應商和壟斷供應商的管理是采購常常討論的兩個話題，很多的采購人員在探討，有什么方法、手段和技巧制服這些供應商。而這兩個話題內在是有聯系的。主要的困難是“不聽話”。有位采購說道：“扛了好幾年，雖然成長很快，也經受了很多難題的考驗，但是現在覺得心累，能給自己創造的施展空間越來越小，迷茫中...”，例如有家公司的SMT物料大多為客戶指定，經過幾年的運作，仍然存在問題：
大多數客戶指定的供應商只指定唯一一家，出了問題只有停線，工廠的損失供應商也不同意賠，最多只同意補換原料；
出了質量問題后客戶不管，只要求并強壓我們公司跟供應商把問題解決掉；
而有些供應商處理問題的態度及效率很差，實在要撕破臉去扣它的貨款，供應商就會停止出貨，采購部也沒辦法，甚至有些采購員抱怨說，他們就是一個下單的機器，管不了供應商。
從上面的抱怨可以看出，還是如同在案例開頭所說的，是對采購及供應商管理這個角色的定位，兩個極端，一是把自己真的當成上帝，成天聽到，“客戶是上帝”，“滿足客戶的一切需要”，“超越客戶的需求”，“傾聽客戶的聲音”... 沉迷于被關愛、呵護的自我感覺中，一旦客戶翻臉不認人，又走向了另一個極端，怨天憂人，怨聲載道。
為什么我們不能放下架子，像銷售員對待我們一樣來對待這樣的供應商呢！采購不是永遠都處于強勢地位的，當我們處于強勢地位勢，供應商的銷售員會經常主動的和我們溝通感情，當我們處于弱勢時，我們為什么不能放下架子主動和對方溝通呢！
學習銷售的技能，學習銷售的心態，學習銷售堅持，很少有哪個銷售員抱怨說：“客戶不聽話”，“客戶不按照我們的流程做事”，“客戶的態度太差”，“客戶沒有禮貌”，也沒有哪個銷售員要去“管”客戶，銷售員做的是努力了解客戶的需求，考慮客戶的感受，對客戶施以“關懷”（customer care）。最終滿足客戶需要，把產品銷售出去，實現公司的利潤（把錢賺回來）。
所以，對于采購和供應商管理者來說，首先是“改變”，改變作風，改變行為，改變思維方式，改變角色，改變心態，技巧是在態度下才會發生作用。生搬硬套的技巧一定會碰撞得頭破血流。例如，一名酒店的服務生因為態度不好，拿不到小費，請教師傅，如何才能讓客戶滿意，師傅說，熱情接待，笑臉相迎，服務生照著去做，結果把客戶都嚇著了，他的笑比哭還瘆人。師傅說，你真心喜歡著工作嗎？你真心把客戶當父母看待嗎？如果沒有，這“沒有”兩個字會寫在你的臉上！
當我們采購員淘金淘寶淘來“技巧”時，臨時抱佛腳的使用，下場只能和這位服務生一樣。當你再擺弄技巧時，別忘記對方不是傻瓜。只有真心才能換來實意。
技巧有許多，但沒有必要在這里一一細數，向銷售學習，是重要法寶。有幾個問題要注意到：
——客戶的關鍵人物是否了解他所指定供應商的問題？在和客戶溝通中，采購的聲音可能在最初的底層接觸中就已經過濾掉了，而管理供應商的實質性人物并不知道他們的表現。
——客戶是否擔心更換供應商的風險？對于客戶來說，更換供應商，特別是自己沒有審核、沒有合作經驗的供應商是一個巨大的風險。
——客戶本身并不能決定供應商的選擇。在一些大的集團公司，選擇確定供應商的職責可能不在下面的執行層。
——客戶和供應商有著利益關系？這不僅僅包括客戶和供應商之間的股權合作、利益輸送，還可能牽扯人際關系，作為供應管理者去插手、協調，不僅越界，而且風險極高。應該在銷售取得訂單前期進行警示。
客戶指定供應商是合約制造行業的普遍現象,，這里有一個具體的案例可供參考，一家公司也多次碰到類似棘手的問題,有一個五金件供應商，由于交貨，響應，質量和價格的問題，在公司的季度考核中多次出現D等級，按照公司的規定供應商兩次出現D就要被剔除，但由于此供應商是客戶指定的，而且是唯一的供應商，對公司的改善要求置若罔聞，與客戶交涉，客戶的反饋是要繼續使用，為此公司書面告知了客戶方的相關人員，包括管理層，若再度出現由于此供應商導致的停線，從而影響客戶的生產的情況，公司在充分提供資料證明是供應商缺陷，也已經要求供應商改善但無效的情況下不承擔任何責任，并要求客戶更改兩公司簽定的采購合同，對這類他們指定的供應商做特殊注明。
但這并不奏效，公司分析了為什么客戶不愿意更改供應商，發現由于采購直接面對的客戶僅是在中國的工廠，沒有做供應商更改的權利，更改必須通過在歐洲的原制造工廠，于是公司主動和客戶聯系，提出公司出面，在和客戶的QBR(季度業績回顧)上由公司把此事提出來作為議題之一要求解決，因為客戶方會有全球采購的高層參加這類QBR，而且有一項議題就是供應商(指我公司)提出對客戶的期望。客戶認為這個建議對他們無害，QBR也確實是解決這問題的最佳途徑，于是欣然同意。
在隨后和客戶高層舉行的QBR上，采購和客戶的高層一起討論，提出了若干解決方法，最終客戶方內部努力，把這個供應商替換掉了。所以問題的關鍵還是在要找到和客戶的利益共同點，找到合適的人把問題表達出來，而不是一味的反對使用客戶指定的供應商。
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