被蒙在鼓里的招標

李大齊是西風模具公司的一位新采購員，正負責采購一種塑料材料——“超亮2008”。今年總年度需求量估計在1,000,000公升。前些日子向5家供應商發了詢價單，現在收到了他們的投標書。“超亮2008”是一種用于生產鍍膜的特殊塑料，只專門用在西風模具公司的產品上。四年以來中標的供應商都是一化公司。五家的每公升價格（USD）報價如下：

美蘭公司          4.46

北星公司          5.13

幻想公司          4.68

一化公司          4.90

飛揚公司          4.30

李大齊看完這些報價有些困惑。她剛和美蘭公司的客戶經理劉先生通完電話，生產“超亮2008”需要一次性投入工程建設費150萬USD。這個費用要在一年中分期攤銷以適應將來不穩定的定單。李大齊和其他供應商聯系，他們也確認了類似的工程建設費投入。

接下來，李大齊看了過去購買“超亮2008”競標歷史記錄。他發現4 年前最開始的一次采購招標中，一化公司的報價是4.27 USD，比倒數第二名價少了0.28 USD美元。第二年起，報價上升了，即使如此，一化公司總比其他供應商低10~15美分。

李大齊為了進一步弄清事實，又聯系自己公司的材料工程師，得知生產“超亮2008”的人工占成本的40%，并符合90%的學習曲線。為此可以計算出四年生產經驗能產生的價格上優勢。

據過去采購員的經驗和判斷和深入的了解，排除了供應商串標的可能性。再有這些年的物價和人工整體水平是非常平穩的。

李大齊不愿意看到他所看到的。有些東西看起來沒有考慮到。難道我們在過去一直被多收錢了嗎？

討論：

1、以美蘭公司的報價為基礎，考慮學習曲線和財務因素，今年的價格應該降為多少？

2、一化公司的行為有何不當之處？你會斷絕與一化公司的關系嗎？為什么？如果繼續與一化公司的商務合作，又為什么？

3、為什么會在四年中錯誤一直不能被發現？如何避免？到底問題出在什么地方？

答案：

一次性投入建設費  1，500，000

第一年銷售：4，460，000

第一年除去建設費攤銷的價格應該是2.96USD （A）

人工和材料成本占40%：（B）

第一年除去建設費攤銷的價格×0.4＝2.96×0.4＝1.184

根據90%的學習率，四年后的材料和人工成本應該是：（C）

（B）×學習率＝1.184×0.9×0.9＝0.95904

價格中的不變部分：（D）

（A）－（C）＝ 2.96－1.184＝1.776

最終，四年后的價格應該合理地訂于：

價格中的不變部分＋四年后的材料和人工成本＝（D）＋（C）＝1.776＋0.95904＝2.735

附： 學習曲線的概念首先是科蒂斯在20世紀30年代在飛機的制造過程中提出的。科蒂斯所觀察到的現象是：每當生產的零件的總數增加一倍的時候，直接勞動時間就以一定的百分比在減少。在采購中的應用是：價格隨著數量的增加而下降，特別是較短的生產流水線。如果供應商為第100個單元所定的價格與為第1個單元所定的價格相同，那么采購方支付的價格就偏高了。

通過如下方程式，可以根據特定的學習曲線，計算生產x個單位產品所需要的時間：

    式中 Y_x——生產第x個單元所需要的時間；

         K－生產第1個單元所需要的時間；

         x—單元數；

         b－學習率。

例如，對于一個學習率為80％的曲線，生產第1個單位產品所需要的時間是43分鐘，生產第5個產品所需要的時間就是：

    通過采用5個單位、80％的學習曲線的改進因子（0.5956），并與生產第1個單位所需要的時間（43分）相乘就可以得到同樣的結果。

當重復的次數增加的時候，所有重復性的工作都將顯示出學習曲線的效果。工作越復雜，學習率就越高，成本的百分比減少的幅度就越大；工作越簡單，成本減少的幅度就越小。

點評：

在這里我們首先排除供應商串標、圍標及內部操作不規范的情況，這是一個正規正常的招標流程，在這兩個條件下討論這個案例。

顯然，一化公司在報價中有三個項目被忽視或者說被隱藏：一是學習曲線的四年累積，二是建設工程費用四年來一直被重復地計算，三是，還是建設工程費用在一年內就被完全攤銷，在財務管理中也不多見。那么由此作出結論，認為一化公司行為上有什么不當之處，則恐怕很難斷定。西風模具公司每年招標，一化公司等潛在供應商年年來投標，在同的條件下，一化公司的價格比其它公司低，雖然從第二年起，一化公司已經沒有建設工程費用的負擔，還有學習曲線的額外利潤，造成比競爭對手有著巨大的優勢，它清楚地知道，只需要比對手少10～20美分，就可以擊敗競爭者。

既然一化公司是正當的商業行為，沒有欺詐成分在其中，就沒有理由斷絕與其合作。在這里，一個關鍵點要注意，顯然當發現這些問題，采購員心中肯定不愉快，還可能會有些憤怒，但這是商場，各自為了企業利益而已，應該理性看待，理性處理。不可以因為自己的感情遭到傷害而魯莽地斷絕與供應商的合作，值得一提的是，這種感情沖動的舉措并非罕見。

特別是，設想一化公司如果按照一般的財務原則，對工程建設費用分若干年折舊，如果第二年中標的不是一化公司，“超亮2008”又是西風模具專用材料，剩下向誰攤銷呢？一化公司沒有錯，它必須在中標后的一年內將工程建設費全部讓西風公司承擔吸收。而第二年可以輕裝上陣，但又沒有必要以低于3USD的價格去投標，因為別的公司還有工程建設費，別的公司沒有學習曲線產生的利潤，只要低一點點，以中標為目的就可以了。長此以往，年復一年，一化公司總是可以以比別的公司低十幾美分擊敗競爭對手的最低價中標。在第一次招標中，聰明的一化公司將價格壓的比別的公司低一些，以準備博弈未來更大的收益。

西風公司的采購也沒有錯，正常的招標、評標流程，相同條件下最低價中標。從正常的招標流程來說，開標以后不可以再同供應商談判，再談價格條款，或再壓一壓價等，因為這會違反公平、公正的原則。

那么，問題又出在哪里？根源在于案例中這種項目不適合于“招標”采購方式，許多企業規定，只要采購金額大于一定數量，就一定要招標，這種要求是不全面的，招標的條件是比較苛刻的。當一次性投入NRE，例如，工程建設費用、設備模具費用、設計費用，相對比較高時，重復性的招標并不適用，再一次的招標就有可能出現類似“超亮2008”的情形，各家供應商不是站在同一起點上競爭，而且如何分攤處理這些費用，特別是無形的設計及不能搬走的建設投資，都是繞不開的話題。

分析到此，結果不言自明，對于這類采購，采用供應商選擇流程，根據需求制定的標準，選擇一家供應商進行長期合作，逐年降低成本，建設費用連續分攤。這么大的采購金額選擇兩家供應商也并非不失為一種好的方案，讓他們互相競爭，根據年度的績效表現，決定第二年的份額，價格也可以再競爭中降低。

招標不僅僅需要金額大，該項采購的金額足以超過相應的競標成本，及剛才所提到的工程建設等一次性投入相對較小、模具費用不高，還有一些別的條件，例如，買賣雙方對所采購的具體的產品或服務的規格非常明確，市場上必須有足夠多的賣方，市場上的賣方必須有技術資格，而且有爭取合同的積極愿望，采用這種定價方法必須有充足的時間，再有就是信息不對稱，買方對賣方的充分了解，供應商不知道競爭者及采購方得底牌。而且賣方之間不能串通，信息不對稱。