唯我獨尊

奔鹿公司是一家世界著名的制造商，最近在中國的東北開發了一家供應商----江牛公司----為其提供一種零部件。江牛公司是由一個工程師所創辦的，這個工程師發明了一項專有技術，使這個零部件向上推進了一個等級。這位工程師不但是技術專家，還兼著老板及工廠的管理者，他也以此為引以自豪。奔鹿公司對江牛公司的產品總體還是非常滿意的，最重要的是技術含量高，價格特別低，但公司的管理，特別是生產線的質量管理并不特別理想，因而影響到出廠產品質量的穩定性。這就影響了奔鹿公司的來料合格率水平，拖公司總體質量水平的后腿，特別是上報數據難看。奔鹿公司一直在督促江牛公司提升質量水平，但得到的反饋都非常消極，江牛公司不太關注產品的質量改善活動，認為沒有什么可改善。

奔鹿公司近期開展了六西格瑪活動，列出了一些質量問題，主要攻克一些PPM（每百萬分之合格率 Performance Per Million）低的零部件，項目小組選擇了江牛公司的這個零部件，認為這是一個可以提升質量的機會點。供應商質量管理部門為此設立了一個六西格瑪項目，由一位六西格瑪黑帶作為項目組長，項目組主動聯系了江牛公司的質量部，要求參與到這個六西格瑪項目中，但對方說沒有六西格瑪的經驗，也沒有空余的人手，無法參與。

為了提升供應商江牛公司的質量，也為了完成這個六西格瑪的項目，奔鹿公司決定主動出擊，派一個有技術人員、質量工程師和管理人員組成的，六西格瑪黑帶為組長的11人的質量工作小組幫助供應商進行生產線質量改進，而所有的費用都由奔鹿公司自己承擔，但這11個人到了江牛公司，不但沒有得到江牛公司的熱情接到，而相反是被非常冷落，下面生產線的阻力非常大，工作實在開展不起來，無奈灰溜溜地返回來了。

奔鹿公司在任何供應商那里也沒有受過這樣的待遇。怒氣沖沖的項目小組向公司管理層匯報了這一事件，總經理也非常氣憤：這樣的供應商不能再合作了！一氣之下將江牛公司從合格供應商名錄上一筆勾銷了。恢復了過去在西班牙的供應商，西班牙的供應商，不說價格比江牛公司高兩倍多，還路途遙遠，還要加上關稅，運費，交期也長了3個月，更重要的是，產品的技術比江牛公司要低一個檔次。

奔鹿公司內部開會討論這個案子，大家對原因及對策都做了分析，下面是幾種看法：

一種說法是，供應商的戰略方向與奔鹿公司不符合，根本不能與這樣的公司合作，當初選擇江牛公司就是一個錯誤；

二是江牛公司是一個技術性公司，老板就是一個工程師，對管理不夠重視，對企業的戰略沒有清晰的規劃，需要慢慢地提升；

三是江牛公司的老板有顯著地東北人直率的性格，非常好面子，不太容易接受批評意見，我們的方式造成江牛公司，特別是老板的抵觸心情，最終形成不合作的態度；

再有就是江牛公司的客戶比較多，不愁賣，現在質量改進還不是它的主要任務。提高產量，滿足客戶當前需求，是其刻不容緩的重擔；

還有江牛公司走低成本路線，和我們的高端產品不符合；

最后一種看法是奔鹿公司的這款產品給的價格太低，本來江牛公司想通過這次機會，討價還價，但雙方在理解上、溝通方式上有差錯，最后導致了雙方都不想要的結果。

為什么江牛公司不配合，不給力，上面幾種原因都是一些猜想，真正原因只有江牛公司自己明白。但不知道真正的根源，也沒有辦法找出相應的對策。

問題：

1. 結合自己公司的供應商管理實踐，進一步提出您認為有可能的原因，

2. 如何驗證這些原因？

3. 針對這些這些原因，提出相應的解決方案，

4. 在這個案子中，采購方奔鹿公司有哪些問題？如何做會更好一些？江牛公司呢？

點評：

在許多供應商質量管理的失敗案例中，都可以找到高壓政策對溝通不利的影子，此案也能看出，這兩個問題所起的影響。

我們公司有自己的質量戰略和具體的對質量的要求，即分解的質量目標。在很大程度上，公司質量戰略好質量目標的實現是依賴于供應商的協助和支持才能達到，這就需要供應商也有和我們相適應的質量戰略和質量目標，那我們的供應商質量管理者是否有這種認識，是否有這種高度呢？我們是否關注過供應商現行的質量戰略是什么，是否匹配于我們公司，如果不匹配，是否有在高層上的動作去影響改造呢？

而一些供應商管理者更多的是聚焦于來料不合格及具體問題的處理，如果長期不解決，則采用高壓政策，罰款、退貨，整改…，雖然這些措施即使有利于供應商的長期發展，可謂苦口的良藥，但從情感上，供應商未必能接受，而我們的供應商管理者往往是“對事不對人”有些人并不考慮做事的方式方法，從而在供應商那并不受歡迎。

供應商有可能不接受我們的高壓政策，或者目前短期上還沒有將質量改進納入重要議程，不愿意接受所強加的“六西格瑪”項目，因而溝通，平等對待，戰略引導等都是可行的方案。

其實，案例的解決方式并不復雜，放正心態，以人為本，放下架子，平等相待，一定能找到問題的癥結，從而解開疙瘩。