調包記

事件的主角是LX公司，一家電腦生產商，他們的顯示器來自于一家代工廠——FLS。某一天，采購得到了來料檢驗的報告，說顯示器出了問題。采購員立刻到庫房，發現這批顯示器上的Logo（標識）不是LX，而是另一家電腦公司DL。采購員馬上致電其代工廠FLS的質量工程師，責成他們立刻解決問題。FLS也是一家世界級的大公司，其質量工程師響應非常快，他開始認為發錯貨了，說立刻補上。到了庫房，他們找不到要發給LX公司的顯示器。質量工程師的頭腦反應特別快，他馬上就得出結論：LX的貨發給DL了。他馬上給DL打電話，DL從來不做來料檢驗。蒙慥慥地打開包裝，驚訝地發現，顯示器標著HB的Logo。FLS的質量工程師接到反饋，哭笑不得。再打電話給HB公司的采購，HB公司也不做來料檢驗。在他們的庫房里終于找到了原來要發給LX的顯示器。

可是FLS的倉庫里顯示器已經不夠了，哪家的問題也解決不了。這下可砸開了鍋，三家公司都表示自己的貨是急活，不能等。FLS的質量工程師聰明的不得了，將HB，LX，DL三家綁在一起，開了一個電話會議，最后達成一致：HB的顯示器發給LX的客戶，LX的顯示器發給DL的客戶，DL的顯示器發給HB的客戶。FLS再協調不足部分。

事情過去了，LX的質量部到FLS公司做了一次額外的現場審核，其實過去的各次審核中也沒有發現有太多的問題。各個流程井井有序，質量控制也做的非常漂亮。這一次LX的供應商質量管理工程師在生產線流程中也沒有找到什么問題。他靜下心來，坐在那里仔細地梳理了一下自己的思路，想到，過去僅僅是重點放在生產線上，不太重視出貨環節。他決定專門針對出貨檢驗再做深入檢查。他來到庫房，詢問出貨檢驗的流程。倉庫保管員應聲到，他們負責出貨檢驗。LX的供應商質量管理工程師問他們如何操作，出貨檢驗很簡單呀，根據銷售訂單，核對發給客戶產品的產品號、數量。沒有問題就發貨了。倉庫保管員反過來詢問LX的供應商質量管理工程師，我們應該怎么改呢？自從上次發錯了貨，他們受到了批評，被扣了獎金，還寫了好幾次檢查，上面說不夠深刻，糾正措施不到位。正好客戶來人了，問問他們怎么做？LX工程師說：“那么你們認真檢查了嘛？”倉庫保管員回答：“當然認真檢查了?！薄安贿^...”，“不過什么？”LX工程師追問到，“產品號都是數字組成的，客戶我們也不知道是誰。你們幾個公司的產品號前面幾個數完全一樣，就最后一個字母不一樣，難免不出差錯的。人無完人呀?！保赃吜硪粋€倉庫保管員插嘴說道“就是嘛，還不說我們倉庫保管員就拿這么一點點錢，你問問看，公司哪個崗位不比我們拿錢多？那這么點錢，做這么重要的工作，要不然，工程師先生，你和我們老板說說，加點工資，我們有了積極性，工作也就做好了，差錯少了，公司賺了，你們客戶也滿意了，一舉好幾得?！边@位工程師真是遇到一位口齒伶俐的對手，不知道如何作答才好。好在產品入庫了，幾個倉庫保管員都忙著干活，LX工程師才被解放出來。看著產品很熟悉，上前仔細一看，就是LX的顯示器，忙問道，“我們的問題還沒有解決，怎么就發貨了？”倉庫保管員對了一下標簽，說：“這不是你們的顯示器，是DL的，他們發貨急?！边@位伶俐的倉庫保管員馬上發現了問題：“你看看，你看看，你連自己的產品都會搞錯，還賴我們不負責任，是不是有些過分？”再次把LX工程師推到尷尬的境地。LX工程師真想趕緊離開。

不久，FLS的顯示器生產線被整體出售給一家臺資企業，不過問題還是沒有解決。LX工程師一次又一次到現場解決問題，就是不見效，LX工程師實在沒有招數了。這次他來到總經理辦公室，對著總經理說，實在不能再這么折磨下去了，總經理坐在哪里沉思了一會兒，起身說道，我們一起到庫房現場去吧。來到現場，總經理把5個倉庫保管員都招來，沉下臉：“你們哪幾個表現最差？”大家都不說話，總經理轉向組長：“你叫最差的兩個倉庫保管員到人事部辦手續回家吧，他們兩個人的工資你們分了?！笨偨浝碓俎D向LX工程師，說：“這樣可以了吧？”LX工程師一臉窘態。

不過自此以后，顯示器再也沒有出過問題。

討論：

1.倉庫保管員要對出貨檢驗負責嗎？是，如何做？不是，誰來做，這么做？。

2.幫助FLS公司提出一個改進方案

3.倉庫保管員工資對出貨檢驗質量有影響嗎？最后的解決方案您贊成嗎？那么您的方案呢？

點評：

我們給四家公司都用字母來表示，大家讀案例都一些二丈和尚摸不著頭腦。搞不清楚哪家對哪家公司，何況倉庫保管員呢，自己公司員工對自己公司的Logo是極其敏銳的，但對別人的標識就不記得那么清楚，況且，每天要處理這么多的發貨單。要想倉庫保管員完全不出錯，難度是挺大的。

很多公司是倉庫保管員負責出貨檢驗工作的，出貨檢驗主要就是核對數量和產品是否與發貨單一致，還有產品外包裝是否破損或污漬，產品是否完整，再看看產品是否在保質期內等簡單的操作。

雖然這些操作簡單，他們也關系到產品的質量和客戶的滿意，據統計，來料不合格中，有93%以上是和這些檢驗有關的：外包裝盒破損，破碎，少發貨，錯發貨。因而出貨檢驗的操作簡單不可忽視，為了重視，有些企業是由質量檢驗員來執行的。

我們不必討論哪種方法更好，只是希望我們的供應商能有效，認真地執行這些這些操作簡單的出貨檢驗。

在供應商審核時，也要顧及到簡單的操作是否遵守流程，是否有效可控。我們能看到有些采購在供應商審核中，出貨檢驗是一帶而過的。采購的認真審核會引起供應商的足夠關注。

針對這個案例，若要使三家公司的產品不被混淆，僅僅憑認真的檢驗員在出貨檢驗是以肉眼，靠字母，數字分辨，可靠性是難以保證的。在這里，防錯防呆、IE工程是一個有效的解決方法。試想，如果在出貨是使用條形碼機器掃描，出錯的幾率會下降多少？現在，還有些產品已經開始使用RFID（無線射頻識別技術）了，利用芯片非接觸，在移動中直接讀出數據，杜絕人為錯誤。

如果小企業還沒有安裝條形碼或RFID，則可以考慮用外形顏色的醒目的方法區分不同的但類似的產品?；蛘咴趥}庫中分區擺放這些重點大客戶的產品。防錯防呆的根本原則是減少人為判斷的錯誤，用通俗的話解釋：“您想犯錯誤都不給您機會”。

在企業特別是生產線推行質量改進時要遵守的一個原則是，出了質量事故，不要立刻將罪過推卸到操作者身上，懲罰他們，要他們不能出錯，從他們身上找原因，找糾正措施。而是首先要流程上發現問題，尋找漏洞。使操作者在工作中不會犯錯誤。

至于案例最后管理者所采取的措施并不是在所有的企業，特別人事制度，薪酬體系完備的大企業不可能操作實施的，將離職的兩個倉庫保管員兩個人的工資分給其他人是行不通的，這打亂了整個公司的薪酬體系。懲罰和激勵的措施不僅僅是薪水。從馬斯洛五個層次的需求理論，員工不僅僅需要金錢上、物質上的獎勵，還需要更高層次的精神追求，尋求歸屬感，追求被尊敬、被尊重的需求、追求自我實現需求。企業也只有在滿足員工高層次需求實現的基礎上，才能實現企業所追求的大目標。