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    王為人:調包記
    2016-01-20 13137

    調包記

     

    事件的主角是LX公司,一家電腦生產商,他們的顯示器來自于一家代工廠——FLS。某一天,采購得到了來料檢驗的報告,說顯示器出了問題。采購員立刻到庫房,發現這批顯示器上的Logo(標識)不是LX,而是另一家電腦公司DL。采購員馬上致電其代工廠FLS的質量工程師,責成他們立刻解決問題。FLS也是一家世界級的大公司,其質量工程師響應非常快,他開始認為發錯貨了,說立刻補上。到了庫房,他們找不到要發給LX公司的顯示器。質量工程師的頭腦反應特別快,他馬上就得出結論:LX的貨發給DL了。他馬上給DL打電話,DL從來不做來料檢驗。蒙慥慥地打開包裝,驚訝地發現,顯示器標著HBLogo。FLS的質量工程師接到反饋,哭笑不得。再打電話給HB公司的采購,HB公司也不做來料檢驗。在他們的庫房里終于找到了原來要發給LX的顯示器。

    可是FLS的倉庫里顯示器已經不夠了,哪家的問題也解決不了。這下可砸開了鍋,三家公司都表示自己的貨是急活,不能等。FLS的質量工程師聰明的不得了,將HB,LXDL三家綁在一起,開了一個電話會議,最后達成一致:HB的顯示器發給LX的客戶,LX的顯示器發給DL的客戶,DL的顯示器發給HB的客戶。FLS再協調不足部分。

    事情過去了,LX的質量部到FLS公司做了一次額外的現場審核,其實過去的各次審核中也沒有發現有太多的問題。各個流程井井有序,質量控制也做的非常漂亮。這一次LX的供應商質量管理工程師在生產線流程中也沒有找到什么問題。他靜下心來,坐在那里仔細地梳理了一下自己的思路,想到,過去僅僅是重點放在生產線上,不太重視出貨環節。他決定專門針對出貨檢驗再做深入檢查。他來到庫房,詢問出貨檢驗的流程。倉庫保管員應聲到,他們負責出貨檢驗。LX的供應商質量管理工程師問他們如何操作,出貨檢驗很簡單呀,根據銷售訂單,核對發給客戶產品的產品號、數量。沒有問題就發貨了。倉庫保管員反過來詢問LX的供應商質量管理工程師,我們應該怎么改呢?自從上次發錯了貨,他們受到了批評,被扣了獎金,還寫了好幾次檢查,上面說不夠深刻,糾正措施不到位。正好客戶來人了,問問他們怎么做?LX工程師說:“那么你們認真檢查了嘛?”倉庫保管員回答:“當然認真檢查了?!薄安贿^...”,“不過什么?”LX工程師追問到,“產品號都是數字組成的,客戶我們也不知道是誰。你們幾個公司的產品號前面幾個數完全一樣,就最后一個字母不一樣,難免不出差錯的。人無完人呀?!保赃吜硪粋€倉庫保管員插嘴說道“就是嘛,還不說我們倉庫保管員就拿這么一點點錢,你問問看,公司哪個崗位不比我們拿錢多?那這么點錢,做這么重要的工作,要不然,工程師先生,你和我們老板說說,加點工資,我們有了積極性,工作也就做好了,差錯少了,公司賺了,你們客戶也滿意了,一舉好幾得?!边@位工程師真是遇到一位口齒伶俐的對手,不知道如何作答才好。好在產品入庫了,幾個倉庫保管員都忙著干活,LX工程師才被解放出來。看著產品很熟悉,上前仔細一看,就是LX的顯示器,忙問道,“我們的問題還沒有解決,怎么就發貨了?”倉庫保管員對了一下標簽,說:“這不是你們的顯示器,是DL的,他們發貨急?!边@位伶俐的倉庫保管員馬上發現了問題:“你看看,你看看,你連自己的產品都會搞錯,還賴我們不負責任,是不是有些過分?”再次把LX工程師推到尷尬的境地。LX工程師真想趕緊離開。

    不久,FLS的顯示器生產線被整體出售給一家臺資企業,不過問題還是沒有解決。LX工程師一次又一次到現場解決問題,就是不見效,LX工程師實在沒有招數了。這次他來到總經理辦公室,對著總經理說,實在不能再這么折磨下去了,總經理坐在哪里沉思了一會兒,起身說道,我們一起到庫房現場去吧。來到現場,總經理把5個倉庫保管員都招來,沉下臉:“你們哪幾個表現最差?”大家都不說話,總經理轉向組長:“你叫最差的兩個倉庫保管員到人事部辦手續回家吧,他們兩個人的工資你們分了?!笨偨浝碓俎D向LX工程師,說:“這樣可以了吧?”LX工程師一臉窘態。

    不過自此以后,顯示器再也沒有出過問題。

     

    討論:

    1.倉庫保管員要對出貨檢驗負責嗎?是,如何做?不是,誰來做,這么做?。

    2.幫助FLS公司提出一個改進方案

    3.倉庫保管員工資對出貨檢驗質量有影響嗎?最后的解決方案您贊成嗎?那么您的方案呢?

     

    點評:

    我們給四家公司都用字母來表示,大家讀案例都一些二丈和尚摸不著頭腦。搞不清楚哪家對哪家公司,何況倉庫保管員呢,自己公司員工對自己公司的Logo是極其敏銳的,但對別人的標識就不記得那么清楚,況且,每天要處理這么多的發貨單。要想倉庫保管員完全不出錯,難度是挺大的。

    很多公司是倉庫保管員負責出貨檢驗工作的,出貨檢驗主要就是核對數量和產品是否與發貨單一致,還有產品外包裝是否破損或污漬,產品是否完整,再看看產品是否在保質期內等簡單的操作。

    雖然這些操作簡單,他們也關系到產品的質量和客戶的滿意,據統計,來料不合格中,有93%以上是和這些檢驗有關的:外包裝盒破損,破碎,少發貨,錯發貨。因而出貨檢驗的操作簡單不可忽視,為了重視,有些企業是由質量檢驗員來執行的。

    我們不必討論哪種方法更好,只是希望我們的供應商能有效,認真地執行這些這些操作簡單的出貨檢驗。

    在供應商審核時,也要顧及到簡單的操作是否遵守流程,是否有效可控。我們能看到有些采購在供應商審核中,出貨檢驗是一帶而過的。采購的認真審核會引起供應商的足夠關注。

    針對這個案例,若要使三家公司的產品不被混淆,僅僅憑認真的檢驗員在出貨檢驗是以肉眼,靠字母,數字分辨,可靠性是難以保證的。在這里,防錯防呆、IE工程是一個有效的解決方法。試想,如果在出貨是使用條形碼機器掃描,出錯的幾率會下降多少?現在,還有些產品已經開始使用RFID無線射頻識別技術)了,利用芯片非接觸,在移動中直接讀出數據,杜絕人為錯誤。

    如果小企業還沒有安裝條形碼或RFID,則可以考慮用外形顏色的醒目的方法區分不同的但類似的產品?;蛘咴趥}庫中分區擺放這些重點大客戶的產品。防錯防呆的根本原則是減少人為判斷的錯誤,用通俗的話解釋:“您想犯錯誤都不給您機會”。

    在企業特別是生產線推行質量改進時要遵守的一個原則是,出了質量事故,不要立刻將罪過推卸到操作者身上,懲罰他們,要他們不能出錯,從他們身上找原因,找糾正措施。而是首先要流程上發現問題,尋找漏洞。使操作者在工作中不會犯錯誤。

    至于案例最后管理者所采取的措施并不是在所有的企業,特別人事制度,薪酬體系完備的大企業不可能操作實施的,將離職的兩個倉庫保管員兩個人的工資分給其他人是行不通的,這打亂了整個公司的薪酬體系。懲罰和激勵的措施不僅僅是薪水。從馬斯洛五個層次的需求理論,員工不僅僅需要金錢上、物質上的獎勵,還需要更高層次的精神追求,尋求歸屬感,追求被尊敬、被尊重的需求、追求自我實現需求。企業也只有在滿足員工高層次需求實現的基礎上,才能實現企業所追求的大目標。


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