供應商是上帝

采購員徐大志剛從一家公司跳槽過來，半年多了還沒有適應新公司的環境，最大的困惑就是供應商不聽話。因為徐大志過去有著多年的采購經驗，一來到公司，就被賦予重任，經理就將十多家重要的供應商交給了他負責管理和協調，職務也稱為高級采購專員。這幾家供應商都被公司稱為戰略合作伙伴，公司的采購額的40%來自這十多家供應商，重要的關鍵的原材料更是幾乎都是從他們那里購買的。徐大志將他們分為三種類型，壟斷供應商；大供應商；壟斷的大供應商。

之所以徐大志難以適應新公司的環境，還不如說他不適應這些供應商的風格。在過去的公司供應商管理讓他忙的團團轉：每年例行的供應商審核，及審核后改進措施的跟蹤；日常質量問題的改進報告；突擊檢查；緊急訂單處理；年度的降價，等等。特別是每年都會給供應商下達一些指標，例如，質量改進的項目，VA/VE項目，現場設備、人員、流程等按照采購方要求進行整合等等。徐大志將自己稱為跨接公司與供應商的一座橋梁，公司的需求通過自己轉達到供應商，供應商的產品通過這個橋梁準確及時地傳遞到公司，工作做的有聲有色，每年供應商的進步也都非常顯著。而在這里，一切都變了，過去所有的方法都打上“此路不通”的標志。供應商的計劃和銷售就像一堵墻，根本無法跨越。所有的需求到了供應商那里，無非兩個出路：被拒絕或是無聲無息地消失了。

態度的蠻橫更是讓徐大志受不了，過去每年他都會把供應商一個個召來，談下一年的降價幅度，在這里，年底還沒有到，收到了供應商的漲價通知書，只告訴你明年的價格是多少，沒有一絲一毫的講價余地?；匾粋€電話，連人都找不著，對方銷售員說，這是公司發的，和他沒有關系，所以和他談也沒有用。常用地一句話是，我做不了主，做得了主的人沒有。

常規的供應商管理的方法無法執行，去供應商訪問，必須事先預約，不預約供應商的生產線都不讓進，更談不上突擊檢查了。質量不合格報告，這里的質量工程師開出的8D報告，對方根本不按照你的格式做，回你一個口頭通知。而幾個壟斷供應商做法還要武斷：這就是該產品的質量水平了，不合格、有問題是正常的。有些則根本沒有反應。

訂單的管理更是棘手，大供應商幾乎都要求給預測，給預測并不難，難的是對方只滿足預測的20%增幅及必須執行70%以上的預測值，沒有預測不供貨。當這個要求傳達給內部時，計劃的回答是：銷售多變，而銷售說，這就是市場，客戶不會告訴你他的20%和70%。而壟斷供應商則是另一個做法，有貨則給你，沒有貨拉倒，供應商的解釋是：我也沒有辦法，誰要我給誰，供應商不向公司索取預測，他們自己也沒有預測。訂單管理員心中根本沒有譜：計劃單拿到手，不知道供應商接不接這張訂單，訂單下去了，是否能按時到貨。

客戶的臉就像七月的天，說變就變，計劃部門的緊急訂單也是層出不窮。別的供應商對緊急訂單都是無條件的接收，而幾家壟斷供應商的做法是，緊急訂單加價，不加價不接單。靈活性不差，就是價格硬朗；大供應商的根本不理睬緊急訂單，倒也是，他們一般不會不按期交付，但也別想讓他們有提前的可能性。

公司管理層找徐大志談話時也要求，別的都可以忍受，對供應商管理中最基本的底線是管好訂單，讓供應商按時交貨，這個最起碼的要求能達到之后，再談別的，這是當前供應商管理的首要任務。

徐大志說，人們常說，客戶是上帝，采購是甲方，坐南朝北，在供應商那兒是呼風喚雨的，可在這家公司做的極不爽快，現在供應商是上帝呀，這些上帝們還都高高在上。

公司的任務要完成，徐大志認為得有一套與過去不同的方式。

討論：

采購如何對應壟斷供應商及大供應商？

點評：

采購不會永遠沉迷“上帝”美妙感覺之中，一份詢價單發出，供應商蜂擁而至，任憑采購蹂躪，但不會總是這么美好。市場是平衡的。采購時時也會落入供應商壟斷供貨的控制之中。你只有惟一的一家供應商，或者該供應商受到強有力的專利保護，任何其他商家都不能生產同類產品?；蛟S你已被高門檻攔住，處在進退維谷的兩難境地，因為另尋門路不劃算。

要對付壟斷供應商，有時還沒等動手就已產生挫敗感。力量的天平明顯偏向供應商，盡管表面上看來，你可能無計可施，但自古無絕路，你仍可以找到一些行之有效的反措施：

全球采購。全球采購往往可以打破供應商的壟斷行為。

再找一家供應商。有時另找一家供應商也是值得的。再發展一家供應商的方式可以有多種。例如出借專業技能等。

增強相互依賴性。多給供應商一點業務。這樣就提高了供應商對你的依賴性。同時，你也要考慮的是你的采購量，而不是供應商的營業總額。

更好地掌握信息。要清楚了解供應商對你的依賴程度。雖然你所需的物料只有一家貨源，但也許供應商也離不開你。

利用供應商的壟斷形象。一些供應商為自己所處的壟斷地位而惴惴不安。在受到指責利用壟斷地位時，他們都會極力辯白。即使一點不利宣傳的暗示也會讓他們坐臥不寧。

注意業務經營的總成本。供應商知道你沒其它貨源，可能會咬定一個價。但你可以說服供應商在其它非價格條件上做出讓步。注意交易中的每個環節，全都加以利用?？偝杀局械拿總€因素都可能使你節約成本，而且結果往往令你大吃一驚。

以下是一些潛在的節約成本機會：

送貨：洽談適合你的送貨數量和次數，可以降低倉儲和貨運成本。

延長保修期：保修期不要從發貨日期開始計算，從首次使用產品的時間算起。你始終可以持這種觀點：既然產品質量不錯，從真正使用產品的時間起計保修期，又有何不可？

付款條件：只要放寬正常的付款條件，都會帶來節約。立即付款則給予折扣，也是一種可行的方式。

讓最終客戶參與。如果你能與最終用戶合作并給予他們信息，擺脫壟斷供應商的機會也會伴你而來。例如，工程師往往只認準一個商標，因為他們不了解其它選擇。向他們解釋只有一家貨源的難處，他們往往就可以讓你采購截然不同的元件。

一次性采購。如果你預計所采購產品的價格可能要上漲時，這種做法方可行。根據相關的支出和庫存成本，權衡一下將來價格上漲的幅度。與營銷部門緊密合作，獲得準確的需求數量。

協商長期合同。長期需要某種產品時，可以考慮訂立長期合同。一定要保證持續供應和價格的控制。采取措施預先確定產品的最大需求量以及需求增加的時機。

與其他用戶聯手。與其他具有同樣產品需求的公司聯合采購。由一方代表所有用戶采購會惠及各方。

對應壟斷供應商的策略也應不同于其他供應商。你不能因為你是客戶就想要什么就要什么，就得到什么。要多做戰略性思考與活動，同時要承認此類供應商對公司的貢獻大于一般供應商。因為要開發具備壟斷地位的技術，需要很多投資。作為采購人員不能以感情用事，更不能情緒化。只有那些產出不高、效率低下的獨家供應商，才是你應該痛下殺手的對象。

“客大欺店，店大欺客”，管理供應商是采購中的一個難題。大供應商的好處是公司大，建制一般比較完善，質量管理系統、物料管理、生產控制、生產設施一般比小公司好。在資金方面，大供應商一般資金豐厚；在人員方面，大公司一般專業人員多，分工明確，可幫助采購方進行科研、開發。還有可能大供應商有獨到的技術，沒有強的競爭對手。等等?？瓷先ス陶急M優勢，管理上也很困難。但是，作為采購方，你總是有你的優勢，關鍵是你認識到沒有。

第一，供應商總體雖大，但與你做生意的那個分部可能并不是很大。相比之下，你仍舊有絕對的規模優勢。你仍舊可以發揮區域規模優勢，在談判中取得優勢。

第二，供應商雖有獨到技術，但采購方可通過開發新供應商的方式來挑戰。因為任何供應商，尤其是建制完善的供應商，注重的不只是眼前的利益，更重要的是未來的生意。獨到技術的另一個問題就是其應用范圍可能很窄，供應商也不會很快找到新客戶。這些都可以給你帶來優勢。

第三，要認識到此類大供應商、優勢供應商的獨特之處，因而采取不同的管理方法。公司大，官僚機制完善，在簽合同的時候一些法律條款可適當考慮雙方平等（因為供應商總部的律師可能跟你的律師一樣難對付）。當然，如果涉及實質利益，還是要努力爭取。對方的各層管理層的審批可能非常繁瑣，需要很多數據。

第四，協調采購組織內部，做好物料的預測。讓組織內部同事了解我們和供應商的關系地位，盡可能的準確預測。準確會給雙方帶來巨大的利益。如果你要求供應商增加產能、多雇人的話，或減量時，可盡量多提供預測數據，并清楚地解釋給供應商。必要時，承諾一定時期的預測值。

第五，了解客戶的需求，大供應商一般都有指標，而且是多重目標。我們應該深入地探測這些大供應商，特別是與我們打交道的銷售及其部門的主要目標是什么？訂單的穩定性，長期性，還是財務應收帳款，供應商看重那一塊？供應商是如何評價他的客戶的？

第六，做好供應商關系管理。要注意培養和發展和供應商的感情關系。像銷售對待我們那樣對待大供應商。幫供應商解決一些實際問題，做好溝通，放下老大的架子，不要因小而不為。特別是搞好個人關系，心懷服務客戶的心態來管理供應商，你的一些小善舉，往往會取得意想不到的作用。